Przywództwo a zarządzanie w biznesie

Nie każdy menedżer jest prawdziwym przywódcą i nie każdy przywódca musi być menedżerem. W jednym z obszarów psychologii, jakim jest teoria cech, zakłada się, że człowiek posiada pewne względnie stałe cechy osobowości, które w pewnym stopniu determinują jego sukcesy. Idąc tym tropem, można by założyć, jak niegdyś zresztą zakładano, że idealny przywódca to menedżer, który powinien być charyzmatyczny. Stąd też kwestia charyzmy w zarządzaniu ludźmi wielokrotnie była tematem psychologicznych badań naukowych.

fot. istockphoto

Doskonałą pracę badawczą wykonał m.in. w tym temacie Jim Collins, autor poczytnej książki Od dobrego do wielkiego. Wraz z innymi badaczami wykazał on, że to nie charyzma prezesa firmy, ale wręcz przeciwnie – skromność i pokora lidera są wizytówką firm, które przez ponad 30 lat przetrwały na rynku, uzyskując wyniki co najmniej trzykrotnie wyższe niż ich konkurencji z tej samej branży.

Tak definiowane przywództwo, łączone ze słowem wewnętrznej skromności (i wielkiej chęci nieustannej poprawy siebie), a nie przebojowości, niech będzie punktem wyjścia do dalszych rozważań o przywództwie oraz o zarządzaniu.

Menedżer i przywódca różnią się między sobą

Czy to, że dany pracownik ma w umowie o pracę wpisane, że zajmuje stanowisko menedżerskie (dyrektorskie), czyni go automatycznie przywódcą? Nie czyni. Czy jego zakres obowiązków automatycznie oznacza, że jest dla innych przywódcą? Też oczywiście nie.

John Maxwell, amerykański ekspert w dziedzinie przywództwa, autor książek sprzedanych na całym świecie w ponad 25 milionach egzemplarzy, w swej książce Pięć poziomów przywództwa jednoznacznie określa „przywództwo stanowiskowe”, czyli oparte na władzy nadanej z tytułu dokumentów formalnych, jako najniższe, a tym samym najsłabsze ogniwo przywódczej ścieżki rozwoju. Najwyższym zaś, piątym poziomem jest „przywództwo osobowościowe”, czyli takie, które powoduje, że podwładni słuchają poleceń przełożonego nie ze względu na to, jak wysoko jest on usadowiony w hierarchii firmy, ani też nawet nie ze względu na jego osiągnięcia czy żywioną do niego sympatię, ale ze względu na to, kim jest.

Tym samym to nie zapis w umowie o pracę czyni pracownika prawdziwym przywódcą. To jego cechy osobowości, i bynajmniej nie te powiązane z przebojowością czy charyzmą.

Style przywódcze według Daniela Golemana

Ten wieloletni współpracownik dziennika „The New York Times”, wykładowca akademicki, dwukrotnie nominowany  do literackiej Nagrody Pulitzera, jest znanym ekspertem w zakresie inteligencji emocjonalnej (IE). Jako badacz tego obszaru zauważył, że to nie iloraz inteligencji decyduje o sukcesie zawodowym. O tym decyduje kombinacja pewnych kompetencji psychologicznych, takich jak samoświadomość czy akceptacja siebie, ale i empatia oraz umiejętność perswazji. Po szeregu badań związanych z tematem IE Goleman poruszył także temat przywództwa i w pewien sposób obalił swoimi pracami badawczymi dotychczasową teorię cech, tak jak zrobili to również m.in. Paul Hersey i Ken Blanchard.

Zauważył, że w zależności od danej sytuacji inny styl zarządzania może pozytywnie lub negatywnie budować obraz lidera firmy/zespołu, czyniąc go tym samym lepszym lub gorszym przywódcą.

I tak mamy styl wizyjny, który polega na motywowaniu pracowników do działania poprzez roztaczanie atrakcyjnej dla nich wizji firmy oraz ich ogólnej roli we wszechświecie. Jest to styl uniwersalny, który szef zespołu powinien stosować w zasadzie w każdej sytuacji. Mistrzem w tym temacie był Steve Jobs, dla którego pracownicy nieraz poświęcali noce tylko po to, by ze Steve’em Jobs’em zrewolucjonizować świat. Innym pozytywnym stylem jest styl trenerski, polegający na byciu dla pracowników mentorem, doradcą i/lub coachem. Styl ten warto stosować w co najmniej trzech sytuacjach. Po pierwsze wtedy, gdy wdrażamy nowych pracowników do naszego zespołu. Po drugie wtedy, gdy starsi stażem pracownicy popadają w rutynę i potrzebne jest zadanie pytań o udoskonalenie procesów czy standardów. Po trzecie wówczas, gdy przenosi się wykwalifikowanych pracowników w jednym obszarze do obszaru drugiego, zupełnie im obcego.

Innym ciekawym stylem jest styl afiliacyjny, który jednoczy ludzi. Cechują go zarówno integracyjne wyjazdy, jak i zwykłe, codzienne pogawędki przy kawie. Menedżer, który stosuje w danej sytuacji styl afiliacyjny, na jakiś czas (rozmowa z pracownikami) staje się kolegą, a nie zwierzchnikiem. Choć styl ten rzadko pomaga w realizacji twardych, korporacyjnych celów, jest niesamowitym wsparciem w obliczu kryzysów interpersonalnych pracowników i doskonale sprawdza się stosowany tuż po stylu poganiacza, omówionym w dalszej części artykułu.

Ostatnim z pozytywnych stylów jest styl demokratyczny, którego rolą jest konsultowanie się z innymi, celem podjęcia najlepszej, menedżerskiej decyzji. Styl niezwykle popularny, ale warto pamiętać, że nie jest uniwersalny. Jeśli menedżer konsultuje z kimś swoje decyzje, musi mieć na uwadze to, by wybrać osoby zarówno kompetentne, jak i gotowe do współdziałania. Stosowanie stylu demokratycznego wśród zdemotywowanych pracowników i/lub takich, których wiedza nie pozwala na racjonalne podjęcie decyzji, jest częstym błędem menedżerskim i nie buduje przywództwa.

Styl poganiacza koncentruje się na szybkim osiąganiu celów, kosztem zdrowia i czasu prywatnego pracowników. Często stosuje się go w działach sprzedaży pod koniec miesiąca, kiedy zespoły walczą o dobre wyniki finansowe dla firmy oraz indywidualne czy zespołowe premie. Nie jest to styl rekomendowany do częstego używania i lider, który go nadwyręży, na przykład poprzez ciągłe przypominanie o zadaniach do wykonania, dość szybko zostanie źle oceniony przez prowadzony przez siebie zespół.

Drugim niekorzystnym stylem w większości sytuacji jest styl dyktatorski, który narzuca wolę szefa podwładnym. I choć ten styl daleki jest od ideału przywództwa, bywa niezmiernie pomocny w sytuacji kryzysowej, tj. wtedy, kiedy menedżer nie ma czasu ani możliwości konsultować decyzji. Musi je po prostu błyskawicznie podejmować, by ratować firmę na przykład przed utratą strategicznego dla niej kontraktu.

Bycie menedżerem może być przyczynkiem do bycia prawdziwym przywódcą. Żonglowanie stylami zarządzania przez osobę zachowującą pokorę jest drogą nie tylko do osiągania służbowych celów. Jest drogą do stania się dla innych kimś wyjątkowym.

Marta Woźny-Tomczak
prezes zarządu Personia Sp. z o.o. Sp. k.
marta.wozny@personia.pl

Sprzedaż jest prosta, tylko ludzie niepotrzebnie ją komplikują.

Wojciech Herra

Pobierz wydanie 06/2019

Zobacz również

Jak budować autorytet wśród pracowników

Choć wiele osób marzy o byciu szefem, nie każdy zdaje sobie sprawę z tego, jak wymagająca okazuje się ta rola w praktyce. Stanie na czele firmy oraz kierowanie zespołem to zajęcia, które bez wątpienia niosą ze sobą dużo satysfakcji, jednak przysparzają też sporo wyzwań.

Szefowa i lider - kobiety na rynku pracy

W środowisku biznesowym nie brakuje określania różnic, które cechują style zarządzania kobiet i mężczyzn. Wiele z nich wynika jednak z kierowania się stereotypami. Tymczasem z doświadczeń ekspertów Hays oraz badań nad różnorodnością wynika, że skuteczność w zarządzaniu nie ma płci, a pracodawcom charakteryzującym się równym traktowaniem pracowników łatwiej jest pozyskać i zatrzymać wykwalifikowanych specjalistów.

Przywództwa kobiet w męskim świecie biznesu

W świecie biznesu przywództwo zostało już odmienione chyba przez wszystkie przypadki, a jego definicja brzmi: „wykonywanie władzy czy wywieranie wpływu na grupę społeczną”. Czyż nie kojarzy się to jednoznacznie z polem bitwy lub polityką? Jak się więc stało, że przywództwo zastąpiło w biznesie zarządzanie?

Ta strona wykorzystuje pliki cookies (niewielkie pliki tekstowe przechowywane przez przeglądarkę internetową na urządzeniu użytkownika) m.in. do analizy statystycznej ruchu, dopasowania wyglądu i treści strony do indywidualnych potrzeb użytkownika. Pozostawiając w ustawieniach przeglądarki włączoną obsługę plików cookies wyrażasz zgodę na ich użycie. Jeśli nie zgadzasz się na wykorzystanie plików cookies zmień ustawienia swojej przeglądarki. Więcej znajdziesz w Polityce Prywatności.