Dobra współpraca i wartościowy konflikt

Jak radzić sobie ze złymi emocjami? – to pierwsze zdanie, jakie usłyszałem od Grzegorza, młodego menedżera z dużej firmy z branży usług dla biznesu, podczas indywidualnej sesji doradczo-szkoleniowej. To szef kilkuosobowego zespołu, który trafił do mnie z deklarowaną potrzebą rozwinięcia postawy i umiejętności przywódczych.

fot. istockphoto

W trakcie wprowadzającej rozmowy szybko przekonałem się, że mam do czynienia z mocno świadomym człowiekiem, który doskonale zna korporacyjne realia i nie wymaga tłumaczenia podstaw. Tym bardziej zdziwiło mnie jego pytanie, bo doświadczanie trudnych emocji to codzienność w tego typu organizacjach. Już w trakcie pierwszego roboczego spotkania odkryliśmy prawdziwy powód problemów Grzegorza. W zasadzie to on sam bardzo szybko je nazwał, a ode mnie oczekiwał tylko zrozumienia i utwierdzenia w swoich spostrzeżeniach. Źródłem jego frustracji była przyjazna atmosfera pracy…

Jego bezpośrednia przełożona bardzo dużą wagę przykładała do jakości współpracy w zespole, którą rozumiała jako brak konfliktów i różnic zdań. Według jej rozumienia, dobrze działający zespół to taki, w którym wszyscy są dla siebie mili i odnoszą się do siebie w przyjazny sposób. Pracując w open space, cały czas monitorowała atmosferę, więc nawet krzywe spojrzenie lub podniesiony ton głosu były pretekstem do późniejszej reprymendy. Jej konsekwencja w oczekiwaniach i działaniu doprowadziła do sytuacji, w której od efektywnego działania ważniejsze stały się pozory dobrej atmosfery. Grzegorz nie mógł dłużej tego znosić. Pierwsze szlify menedżerskie zdobywał w innej firmie, o dość surowej kulturze współpracy, i dziś trudno było mu zmieniać wyuczone wcześniej dobre praktyki na tanie sztuczki gładkiej komunikacji. W efekcie czasem zdarzało mu się stanowczo zabierać głos lub konfrontować stanowiska, a to nie podobało się jego szefowej. W ten sposób trafił do mnie…

Na potrzeby artykułu zmieniłem kilka istotnych informacji, zachowując jednak oryginalny sens zdarzenia. Pierwszy raz spotkałem się z tak wykrzywionym rozumieniem dobrej współpracy. Sprowokowało mnie to do przepytania kilku zaprzyjaźnionych menedżerów o ich doświadczenia i wskazówki dotyczące tego typu sytuacji. Okazało się, że również im dość łatwo zdarza się gubić we właściwym rozumieniu wspólnoty celów, empatii, konfliktu, dobrej lub złej komunikacji czy przeróżnie rozumianej tożsamości zespołowej/organizacyjnej. Poniżej cztery refleksje, które mogą sprowokować do weryfikacji osobistych poglądów na powyższe tematy.

Konflikty i konfrontacje są potrzebne. To zupełnie naturalne, że między ludźmi dochodzi do tarć i konfliktów. Jesteśmy różni, mamy różne potrzeby i oczekiwania. Dając przestrzeń do ich otwartego ujawniania mamy szansę na wzajemne poznanie i szukanie szans w odmiennych perspektywach. Warto przy tym pamiętać, że sztuka prowadzenia sporów to umiejętność, której można i trzeba się uczyć. Konstruktywna i nawet czasem gwałtowna, merytoryczna dyskusja wyraźnie różni się od prostackiej pyskówki lub ataków personalnych…

Stygmatyzowanie konfrontacji i konfliktów prowadzi do konformizmu i otępienia. Jeśli w kulturze organizacji nie ma miejsca na konflikt, ludzie w naturalny sposób zaadaptują się do wymogów otoczenia i zamiast wnoszenia unikatowej wartości będą dbać tylko o powierzchowne pozory współpracy. Bardziej ambitni zmienią pracę, reszta przejdzie w tryb bierny i „tumiwisizm”. Kreatywność i innowacyjne myślenie napędzane są konfrontacją – to z paradoksów i różnic rodzą się przełomowe rozwiązania. Jeśli zarządzasz zespołem, zastanów się, jak swoimi decyzjami i podejściem kształtujesz postawy współpracowników? Preferujesz wiernych potakiwaczy czy niepokornych wolnomyślicieli?

Spory i konflikty ujawniają ukryte motywacje i źródła oporu. Za każdym zdaniem i stanowiskiem kryją się istotne motywacje i opory. W trakcie merytorycznych dyskusji i walki na argumenty uważny obserwator ma szansę dostrzec głębsze motywy działania i nieujawniane preferencje dyskutujących. Tego typu sytuacje dają często szansę na dostrzeżenie większych strukturalnych błędów lub sprzecznych interesów wśród współpracujących zespołów. To często jedyny sposób na weryfikację i korektę błędnych założeń.

Celowe konfrontowanie pracowników to szansa na szybkie i krótkotrwałe zwycięstwa, jednak długofalowo jest mocno szkodliwe. Kilku z moich rozmówców wskazało na możliwość celowego wykorzystywania konfliktu jako metody zarządzania zespołem. Biorąc pod uwagę trzy powyższe korzyści płynące z konfrontacji, można pokusić się o prowokowanie tego typu sytuacji jako jednej z metod zarządzania. To wypaczone rozumienie zarządzania przez konflikt zakłada silne stymulowanie poczucia zagrożenia i determinacji w rywalizacji. W praktyce działa to jednak na krótką metę, bo pracownicy dość szybko odkrywają, że są sztucznie rozgrywani, a koszty emocjonalne tego typu wyzwań przewyższają spodziewane merytoryczne korzyści. Dawanie przestrzeni do konstruktywnych sporów pozwala na swobodę działania i możliwość wartościowego czerpania z różnorodności. Celowe konfliktowanie pracowników to prosta droga do frustracji, nieufności i agresji w kontaktach.

W mojej ugodowej i dość wrażliwej naturze konflikt jawi się jako coś niepożądanego i nieprzyjemnego. Zdecydowanie preferuję przyjemną rozmowę oraz zgodność w oczekiwaniach i poglądach z moimi rozmówcami. Dziś wiem jednak, że naprawdę wartościowa współpraca musi zawierać jakiś element konfrontacji i sporu. Jeśli go brak, to albo nie wykorzystujemy pełni naszego potencjału, albo jesteśmy ze sobą nie do końca szczerzy…

Robert Jasiński
ekspert przywództwa i mówca inspiracyjno-motywacyjny
robert@robertjasinski.pl

Najważniejsze w moich opowieściach są relacje między ludźmi!

Tomek Michniewicz

Pobierz wydanie 10/2019

Zobacz również

Przywództwa kobiet w męskim świecie biznesu

W świecie biznesu przywództwo zostało już odmienione chyba przez wszystkie przypadki, a jego definicja brzmi: „wykonywanie władzy czy wywieranie wpływu na grupę społeczną”. Czyż nie kojarzy się to jednoznacznie z polem bitwy lub polityką? Jak się więc stało, że przywództwo zastąpiło w biznesie zarządzanie?

Jak budować autorytet wśród pracowników?

Choć wiele osób marzy o byciu szefem, nie każdy zdaje sobie sprawę z tego, jak wymagająca okazuje się ta rola w praktyce. Stanie na czele firmy oraz kierowanie zespołem to zajęcia, które bez wątpienia niosą ze sobą dużo satysfakcji, jednak przysparzają też sporo wyzwań.

Przywództwo a zarządzanie w biznesie

Nie każdy menedżer jest prawdziwym przywódcą i nie każdy przywódca musi być menedżerem. W jednym z obszarów psychologii, jakim jest teoria cech, zakłada się, że człowiek posiada pewne względnie stałe cechy osobowości, które w pewnym stopniu determinują jego sukcesy. Idąc tym tropem, można by założyć, jak niegdyś zresztą zakładano, że idealny przywódca to menedżer, który powinien być charyzmatyczny. Stąd też kwestia charyzmy w zarządzaniu ludźmi wielokrotnie była tematem psychologicznych badań naukowych.

Ta strona wykorzystuje pliki cookies (niewielkie pliki tekstowe przechowywane przez przeglądarkę internetową na urządzeniu użytkownika) m.in. do analizy statystycznej ruchu, dopasowania wyglądu i treści strony do indywidualnych potrzeb użytkownika. Pozostawiając w ustawieniach przeglądarki włączoną obsługę plików cookies wyrażasz zgodę na ich użycie. Jeśli nie zgadzasz się na wykorzystanie plików cookies zmień ustawienia swojej przeglądarki. Więcej znajdziesz w Polityce Prywatności.