Autorefleksja na koniec roku i nie tylko

Jak oceniasz swoje przywództwo? Tym pytaniem zaczynam większość moich indywidualnych treningów z menedżerami. Zwykle wywołuje ono mocne zdziwienie na twarzy, a po chwili namysłu - zakłopotanie. Część tych reakcji może wynikać z ogólnego i mało precyzyjnego charakteru tego pytania. Jednak kiedy zachęcam rozmówców do jego swobodnej interpretacji, okazuje się że tak naprawdę nigdy się nad tym zagadnieniem głębiej nie zastanawiali…

istockphoto

Co ciekawe, ci sami ludzie zapytani w dowolnym momencie o poziomy realizacji okresowych planów, łatwo przywołują z pamięci kluczowe wskaźniki i miary. Przy każdym tego typu przypadku staram się zrozumieć powody takiego stanu.

– Dlaczego tak dużo uwagi przykładasz do mierzenia i kontrolowania biznesowych rezultatów, a tak mało, lub nawet wcale, nie poświęcasz czasu na analizę własnych metod pracy? Okazuje się, że większość moich rozmówców podaje bardzo podobne wytłumaczenia.
– Bo nikt mnie z tego nie rozlicza. Nie bardzo wiem na co zwrócić uwagę. Taka autorefleksja to strata czasu - nie przekłada się na wyniki. Jestem człowiekiem czynu - jak są wyniki, to nie ma się nad czym zastanawiać.

Przywołane powyżej przykłady pokazują wyraźnie, że nieumiejętność w tym zakresie miesza się tu z brakiem rozumienia wartości i potrzeby. Niniejszą inspirację dedykuję każdemu menedżerowi, który zechce zacząć głębiej oceniać wartość swoich metod pracy. Tym bardziej, że grudzień to czas podsumowań. W twardych obszarach biznesu wychodzi nam to naturalnie, bo bez przeanalizowania roku, trudno planować kolejny. To samo powinno dotyczyć jakości przywództwa - jeśli uczciwie nie prześwietlisz swoich metod postępowania, trudno będzie Ci zaplanować swój rozwój i korygować osiągane rezultaty. Gorąco zachęcam, aby grudniowa autorefleksja stała się początkiem regularnego, powtarzanego co kilka miesięcy, rytuału. Tak jak nikt nie kwestionuje zasadności stałego kontrolowania realizacji budżetu, tak i w tym przypadku powinno być podobnie. Poniżej cztery ogólne wskazówki, które pomogą stworzyć własny model pracy.

Autorefleksja związana z jakością przywództwa, będzie mieć często subiektywny i niejednoznaczny charakter. Mamy tu do czynienia z trudnymi do jednoznacznego skwantyfikowania zjawiskami, takimi jak na przykład jakość budowanych relacji, źródła autorytetu, wyznawane w praktyce wartości i priorytety czy specyfika kultury zespołu. Mimo, że są one trudne do precyzyjnego opisania, już samo skoncentrowanie na nich uwagi powinno ujawnić nam nowe, nieznane dotąd informacje. Inspiracją do rozważań mogą być nasze zdiagnozowane mocne lub słabe strony, kierunki ważnych relacji i zależności lub obszary i aktywności, o dużym dla nas znaczeniu.

Odkrycia w materii subtelnych zjawisk, powinny prowadzić do konkretnych wniosków i planu działania. Menedżerowie rozliczani są z twardego wyniku, dlatego rozważania o subtelnościach powinny prowadzić do jeszcze lepszych, mierzalnych rezultatów. Samo uświadamianie sobie natury ulotnych zjawisk, bez przełożenia na działanie, to sztuka dla sztuki. Autorefleksja o jakości przywództwa powinna dawać wartościowe i konkretne wskazówki do zmiany i doskonalenia.

Poszukiwanie, dostrzeganie i analizowanie subtelnej natury zjawisk rozwija uważność i wyostrza percepcję. Im częściej zastanawiamy się nad sprawami nieoczywistymi, tym częściej będziemy je zauważać. Ukryte intencje, złożoność relacji, nieoczywiste motywy i powiązania - przykłady można mnożyć w nieskończoność. Na ścieżce menedżerskiego rozwoju, posiadanie tych umiejętności oddziela pierwszą ligę od reszty świata. Być może na obecnym stanowisku nie wykorzystasz jeszcze w pełni wartości tej metody, ale najważniejsze, że zaczniesz praktykować.

Pogłębianie rozumienia zjawisk nie może stać się jedyną optyką menedżera. W natłoku codziennych zadań często musimy działać szybko. Wiele aktywności ma dość proste i powtarzalne struktury, przy których nie ma potrzeby przesadnej analizy i doszukiwania się drugiego znaczenia. Znam osobiście przypadki kilku ludzi, którzy zafascynowani odkryciami z pogłębionej refleksji, zaczynają tej metody nadużywać. Tu, podobnie jak i w przypadku stosowania przypraw, należy zachować umiar i rozsądek!

A jak może to wyglądać w praktyce? Poniżej kilka przykładów pytań pod osobistą rozwagę:

– Jakie role pełnię w organizacji?
– Jakie kluczowe wartości dostarczam? Komu je dostarczam?

– Gdzie jeszcze mogę dostarczać wartość i dlaczego? – W jaki sposób buduję autorytet w oczach moich podwładnych?
– W jaki sposób buduję autorytet w oczach swojego szefa?
– Jak określę charakter relacji z moimi podwładnymi?
– Jak moi podwładni mogą postrzegać relacje ze mną?
– Jak określę charakter relacji z moim przełożonym?
– Jak mój przełożony może postrzegać relacje ze mną?
– Jak w relacjach z podwładnymi wartościuję nakład pracy vs osiągany wynik?
– Co z tego wynika? Jakie mogą być tego skutki? Co z tym zrobię?
– Co wiem na temat potrzeb oraz źródeł motywacji lub oporu, moich bezpośrednich podwładnych?
– W jaki sposób wykorzystuję tę wiedzę w codziennych relacjach? Co jeszcze mogę zrobić?
– Jaki jest mój prawdziwy stosunek do … (dowolne zdarzenie, projekt, osoba)?
– Jak przekłada się to na moje działanie/skuteczność w … (osiągany rezultat, charakter relacji, itp.)?

Pogłębiona autorefleksja nad jakością przywództwa to w gruncie rzeczy sztuka zadawania sobie właściwych pytań i poszukiwania nieoczywistych odpowiedzi. To niepozorny nawyk, który odpowiednio rozwijany, pozwoli dostrzegać więcej i szukać szans, tam gdzie nikt ich się nie spodziewa… Na koniec tego wspólnego, benefitowego roku, życzę wyjątkowej jasności w ocenie i samych konkretnych wniosków na przyszłość!

Robert Jasiński
ekspert przywództwa i mówca inspiracyjno-motywacyjny
robert@robertjasinski.pl

Sprzedaż jest prosta, tylko ludzie niepotrzebnie ją komplikują.

Wojciech Herra

Pobierz wydanie 06/2019

Zobacz również

Jak budować autorytet wśród pracowników

Choć wiele osób marzy o byciu szefem, nie każdy zdaje sobie sprawę z tego, jak wymagająca okazuje się ta rola w praktyce. Stanie na czele firmy oraz kierowanie zespołem to zajęcia, które bez wątpienia niosą ze sobą dużo satysfakcji, jednak przysparzają też sporo wyzwań.

Przywództwo a zarządzanie w biznesie

Nie każdy menedżer jest prawdziwym przywódcą i nie każdy przywódca musi być menedżerem. W jednym z obszarów psychologii, jakim jest teoria cech, zakłada się, że człowiek posiada pewne względnie stałe cechy osobowości, które w pewnym stopniu determinują jego sukcesy. Idąc tym tropem, można by założyć, jak niegdyś zresztą zakładano, że idealny przywódca to menedżer, który powinien być charyzmatyczny. Stąd też kwestia charyzmy w zarządzaniu ludźmi wielokrotnie była tematem psychologicznych badań naukowych.

Szefowa i lider - kobiety na rynku pracy

W środowisku biznesowym nie brakuje określania różnic, które cechują style zarządzania kobiet i mężczyzn. Wiele z nich wynika jednak z kierowania się stereotypami. Tymczasem z doświadczeń ekspertów Hays oraz badań nad różnorodnością wynika, że skuteczność w zarządzaniu nie ma płci, a pracodawcom charakteryzującym się równym traktowaniem pracowników łatwiej jest pozyskać i zatrzymać wykwalifikowanych specjalistów.

Ta strona wykorzystuje pliki cookies (niewielkie pliki tekstowe przechowywane przez przeglądarkę internetową na urządzeniu użytkownika) m.in. do analizy statystycznej ruchu, dopasowania wyglądu i treści strony do indywidualnych potrzeb użytkownika. Pozostawiając w ustawieniach przeglądarki włączoną obsługę plików cookies wyrażasz zgodę na ich użycie. Jeśli nie zgadzasz się na wykorzystanie plików cookies zmień ustawienia swojej przeglądarki. Więcej znajdziesz w Polityce Prywatności.