Alchemia korporacyjnych wartości

O roli wartości w zarządzaniu napisano już wiele. Temat ten wydaje mi się już tak mocno wyeksploatowany, że niezbyt chętnie wyrywam się do publicznego pisania lub mówienia o nim. Ta powściągliwość prawdopodobnie wiąże się również z potrzebą zdystansowania się od dużej grupy osób nadmiernie eksponujących znaczenie wartości w biznesie, którzy w swoich opiniach często popadają w skrajności, myląc to narzędzie z celem i odwrotnie…

Emocjonalny i często oderwany od biznesowych realiów sens takich wypowiedzi czyni więcej szkody niż pożytku, szczególnie wśród zorientowanych na konkrety decydentów, którzy oczekują pragmatycznych wskazówek i racjonalnego wytłumaczenia. Trudno się później dziwić, że w wielu organizacjach na dźwięk słowa wartości na twarzach pracowników pojawia się grymas zniechęcenia lub cyniczny uśmiech niedowierzania. Codzienna praktyka weryfikuje wzniosłe idee – bez właściwego rozumienia znaczenia wartości pojęcie to staje się tylko kolejną teoretyczną makietą, podobnie jak wizja i misja organizacji. A kiedy ta teoria nie przystaje do praktyki, zaczyna się patologia zachowań i hipokryzja, traktowano jako cicha norma…

O wartościach można mówić w wielu kontekstach – osobistym, zespołowym, motywacyjnym czy perswazyjnym. Każde z tych ujęć ma wiele subtelności i pokazuje ich wielowymiarowe znaczenie oraz liczne możliwości zastosowania. Dziś pod rozwagę proponuję wziąć tylko wartości firmowe – oficjalny zestaw fundamentalnych prawd nowoczesnych organizacji. Odkąd zawodowo zajmuję się doradzaniem liderom i rozwijaniem menedżerów, w wielu rozmowach temat kodeksów wartości często jawi się jako kontrowersyjny. Z jednej strony mało kto kwestionuje zasadność tego typu deklaracji, z drugiej dość powszechnie wszyscy spodziewamy się, że będą to raczej tylko puste deklaracje lub co najwyżej oczekiwania pozostające w sferze aspiracji…

Tego typu poglądy dominują szczególnie wśród średniego i niższego szczebla zarządzania. Na poziomie zarządów lub w działach personalnych częściej spotykam gorącą wiarę w zasadność tego typu modeli i przekonanie, że są one realizowane w codziennych działaniach. Kiedy jednak słyszę tak różne opinie w ramach jednej organizacji, zaczynam się zastanawiać, skąd biorą się tak różne interpretacje tego samego zjawiska? Jak dokonuje się ta odwrócona alchemiczna przemiana? Jak z użytecznych wartości tworzy się nieufność, cynizm i hipokryzję?

Na szczęście co pewien czas trafiam też na pozytywne przykłady. Jest ich niestety znacznie mniej, ale dowodzą, że kodeks firmowych wartości może być realnym sposobem na budowanie przewagi biznesowej i skutecznym narzędziem w kreowaniu kultury organizacji. To dowód na to, że kiedy za deklaracjami kadry menedżerskiej idą czyny i konsekwencja w działaniu, znaczenie firmowych wartości staje się dla wszystkich oczywiste. Wartości służą wtedy za narzędzie, a nie cel sam w sobie. Dla wielu organizacji problemem w tym zakresie jest gubienie prawdziwego sensu tworzenia takich deklaracji już na etapie ich określania. Błędy myślenia życzeniowego i przerost ambicji nad możliwościami łatwo mogą doprowadzić do oderwania od realiów i wyzwań na wszystkich szczeblach organizacji. Stąd już prosta droga do zafałszowanego pragmatyzmu – kiedy model nie nadąża za rzeczywistością, a rzeczywistości nie da się zmienić, trzeba naginać model.

Sporadyczne naginanie modelu może być przez pewien czas ukrywane, co budzi tu i ówdzie poczucie niesprawiedliwości lub nierówności w traktowaniu. Jednak kiedy normą staje się wyjątek, rodzi się już powszechna frustracja i poczucie bycia oszukiwanym. Cicha akceptacja tego stanu przez kadrę zarządzającą to nic innego jak afirmacja hipokryzji i zakłamania… W ten sposób zupełnie nieświadomie konstytuowane są nowe, niepisane wartości – chociaż nieoficjalne, to powszechnie obowiązujące…

Dla doświadczonych praktyków zarządzania rola wartości jest oczywista. Większość z nas głęboko rozumie ich znaczenie w codziennej pracy – porządkujące, motywujące, rozwijające, zapewniające bezpieczeństwo czy przejrzystość. Dziwi więc fakt, że kiedy w rozmowach zejdziemy o poziom niżej w strukturach organizacji, zwykle okazuje się, że nasi podwładni oceniają nasze deklaracje nieco inaczej… Czy to tylko złudzenie i błędy percepcji, czy może smutna prawda o jakości liderów? Czy nie obiecujemy czasem niemożliwego? A jeśli tak, to jakie będą tego długofalowe skutki? Pisząc ten artykuł, zdecydowałem, że nie podejmę się dawania dobrych rad. Ilość subtelności w tym obszarze czyni go trudnym do rozwinięcia w tak krótkim, felietonowym formacie. Chciałbym jednak, aby tych kilka krytycznych refleksji skłoniło Cię, drogi Czytelniku, do głębszej, osobistej refleksji nad rozumieniem swojej indywidualnej roli we wdrażaniu firmowych wartości – opartych na spójności, konsekwencji, uczciwości, jasnej i otwartej komunikacji, zaufaniu czy autorytecie. To tu może zdarzyć się alchemiczna transmutacja i to tu mamy szansę codziennie zamienić ołów w złoto…

fot. istockphoto

Robert Jasiński
ekspert przywództwa i mówca inspiracyjno-motywacyjny
f robert@robertjasinski.pl

Równowaga w pracy jest najważniejsza. Ważne, aby umiejętnie organizować prywatny czas.

Michel Moran

Pobierz wydanie 02/2020

Zobacz również

Ta strona wykorzystuje pliki cookies (niewielkie pliki tekstowe przechowywane przez przeglądarkę internetową na urządzeniu użytkownika) m.in. do analizy statystycznej ruchu, dopasowania wyglądu i treści strony do indywidualnych potrzeb użytkownika. Pozostawiając w ustawieniach przeglądarki włączoną obsługę plików cookies wyrażasz zgodę na ich użycie. Jeśli nie zgadzasz się na wykorzystanie plików cookies zmień ustawienia swojej przeglądarki. Więcej znajdziesz w Polityce Prywatności.