Jawność płac – jak robią to inni?

Jawność i sprawiedliwość. W tych dwóch słowach można streścić współczesne trendy wynagradzania. Co więcej, bez jawności trudno ocenić, czy wynagrodzenia są sprawiedliwe. Pracodawcy mogą zdecydować się na różny zakres i sposób ujawniana danych. Chociaż pełna jawność płac w Polsce to raczej odległa perspektywa, warto pokazać przykłady firm, które zdecydowały się na taki krok. Na wstępie należy zaznaczyć, że wszystkie opisane w artykule organizacje określane są mianem „top”, a prezesi większości z nich podkreślają przewagę zalet nad wadami wprowadzenia tego typu systemu.

fot. freepik

Przykładem pełnej jawności płac jest angielska firma Buffer, której założyciele zdecydowali się na całkowite ujawnienie płac i opublikowanie na swojej stronie internetowej listy wynagrodzeń wszystkich swoich pracowników. Oznacza to, że do imienia pracownika przypisana jest konkretna kwota wynagrodzenia. Listę może zobaczyć każdy odwiedzający stronę. W tym miejscu warto dodać, że nie wszystkie firmy stosujące całkowitą jawność płac zdecydowały się ujawniać wynagrodzenia pracowników „na zewnątrz”. Wynagrodzenia w SumAll, firmie dostarczającej narzędzia do analizy skuteczności mediów społecznościowych, są dostępne tylko wewnątrz. Obecnie wynagrodzenie każdego pracownika jest zapisane na firmowym dysku Google’a, który jest dostępny jedynie dla osób zatrudnionych w tej organizacji.

Kluczowe znaczenie dla skutecznego wdrożenia jawności płac w firmie ma sprawiedliwy, przejrzysty oraz zrozumiały dla pracowników system naliczania płac. W firmach mamy do czynienia z wieloma różnymi czynnikami, które mają wpływ na płace. Dwaj pracownicy mogą wykonywać te same zadania, ale jeden może posiadać większe doświadczenie, a drugi wykształcenie: czy powinni otrzymywać tę samą pensję? Jak wpływają poszczególne czynniki na wysokość wynagrodzenia? Na ile cenimy wykształcenie, a na ile doświadczenie? Dostarczenie pracownikom konkretnych reguł dotyczących tego, jaką rolę odgrywają poszczególne składowe wpływające na wysokość płac, zwiększy szansę na to, że będą oni postrzegać system wynagrodzeń jako sprawiedliwy.

Dlatego też na stronie firmy Buffer widnieje wzór, na podstawie którego wyliczane są pensje. Dzięki niemu każdy zatrudniony wie, z czego wynikają różnice w wysokościach wynagrodzeń poszczególnych pracowników. W Bufferze wynagrodzenia zależą od typu stanowiska, stażu pracy, doświadczenia oraz kosztów życia, a sposób ich obliczania wygląda następująco:

wynagrodzenie = typ stanowiska x staż pracy x doświadczenie + lokalizacja + 10 tys. USD*

*jeśli pracownik zdecyduje się na dodatkowe środki finansowe zamiast udziału w zyskach gdzie:

Typ stanowiska ‒ to mediana dla stanowiska według Payscale lub Glassdor razy mnożnik kosztów życia plus dodatek, który waha się od 0 do 8000 USD. Mnożnik kosztów życia to jeden z trzech obszarów geograficznych, oparty na wysokim, średnim lub niskim koszcie powierzchni mieszkalnej. Buffer używa danych o kosztach życia w poszczególnych stanach z portalu Numbeo. Wskaźnik wysokiego kosztu mieszkania to 100 proc., średniego 85 proc., a niskiego 75 proc. Przykładowo: dane Numbeo wskazują, że potrzeba około 1575 USD w San Francisco (które zawsze jest punktem odniesienia), aby utrzymać ten sam standard życia, jaki można uzyskać za 1000 USD w San Luis Obispo w Kalifornii. 1000 USD podzielone przez 1575 USD daje indeks 0,63, który zaliczany jest do „średniego” kosztu mieszkania.

Staż pracy to dodatek, który otrzymują pracownicy ze względu na pełnioną funkcję (przy czym brane są pod uwagę jedynie wyższe szczeble zatrudnienia). Osoby te mogą otrzymać dodatkowo od 5 proc. (dla stanowiska starszego specjalisty) do 20 proc. (dla członków zarządu) ich wynagrodzenia podstawowego oraz od 3000 do 12 000 USD w zależności od przychodów firmy.

Doświadczenie – firma przyjmuje następujące kategorie wraz z mnożnikami: mistrz (1.3), zaawansowany (1.2), średni (1.1), junior (1).

Lokalizacja to dodatkowa kwota, jaką pracownik otrzymuje w zależności od lokalizacji oddziału, w którym pracuje. Obszary lokalizacji podzielono na cztery grupy:

A: + 22 tys. USD (np. San Francisco, Hong Kong, Sydney, Londyn, Paryż, Nowy Jork)

B: + 12 tys. USD (np. Nashville, Birmingham, Wiedeń, Austin, Vegas, Tel Awiw)

C: + 6 tys. USD (np. Tallinn, Warszawa, Bukareszt, Santiago)

D: + 0 USD (np. Manila, Delhi, Hanoi)

Przykładowo, jeden z pracowników zatrudniony na stanowisku projektanta zarabia 88 tys. USD rocznie. Jego wynagrodzenie można obliczyć jako iloczyn kwoty przypisanej do jego stanowiska (60 tys. USD) i mnożnika ustalonego dla średniego stażu pracy (1.1). Ze względu na to, że pracuje w lokalizacji B, otrzymuje dodatkowo 12 tys. USD. Dzięki temu, że zdecydował się na dodatkowe środki finansowe zamiast udziału w zyskach firmy, do jego pensji doliczane jest 10 tys. USD. Z powodu zbyt krótkiego stażu pracy nie przysługuje mu z tego tytułu żaden dodatek.

Wynagrodzenie = 60 tys. USD x 1,1 + 12 tys. + 10 tys. = 88 tys. USD.

Jawność płac w polskich firmach

Całkowita jawność płac w znacznej większości polskich organizacji jest odległą perspektywą. Znaleźć można jednak firmy, które zdecydowały się na taki krok. Przykładem jest dom mediowy OMD. Wynagrodzenia podstawowe w tej firmie są stałe, jawne i bez widełek. Zatem wysokość płacy podstawowej pracowników na tym samym stanowisku jest taka sama. W tym momencie nasuwa się pytanie – czy wszyscy pracownicy zatrudnieni na tym samym stanowisku powinni zarabiać tyle samo, bez względu na ich efektywność? Tym, co różnicuje płace w OMD, jest rozbudowany system premiowy. Wynagrodzenie zmienne w tej organizacji stanowi ok. 20‒30 proc. wynagrodzenia całkowitego. Jak przekonuje prezes OMD Jakub Bierzyński, kryteria przyznawania premii są w maksymalnym stopniu zobiektywizowane. Na każdym stanowisku są to inne mierniki, a każdy pracownik raz na pół roku jest oceniany. Na stanowiskach niższego szczebla jest to forma tabeli, którą uzupełnia menedżer. W większości przypadków premia wypłacona pracownikowi zależy również od tego, jak klient ocenia jakość świadczonych usług. Oprócz tego raz na pół roku każdy zatrudniony uzupełnia tabelę własnej oceny. Ocena półroczna wyznacza wysokość premii, która jest wypłacana co miesiąc. Dyrektorzy i kierownicy, czyli osoby na samodzielnych stanowiskach, oceniani są wyłącznie poprzez obiektywne wyniki ich pracy. Zazwyczaj jest to kombinacja nie więcej niż 2‒3 kryteriów. W ten sposób pracownicy różnią się wynagrodzeniami całkowitymi, ale jest to różnica wynikająca z wysokości premii.

W polskiej firmie z branży IT – Netguru od początku jej istnienia wprowadzono częściową jawność płac. Pracownicy znają widełki wynagrodzeń zasadniczych dla całej organizacji, nie wyłączając tych dla kierownictwa, gdyż są one jawne już w ogłoszeniach rekrutacyjnych. Co więcej, wszyscy menedżerowie uczestniczą konsultacyjnie w procesie wprowadzania modyfikacji tabel płac. Firma przeprowadza je co roku w oparciu o obiektywne dane z kilku raportów płacowych oraz rekrutacyjnych portali branżowych. Zasady podwyżek i awansów są znane i dostępne dla wszystkich online, a każdy zespół ma transparentnie opisaną ścieżkę rozwoju.

Jak podkreśla Dorota Piotrowska, Head of People w Netguru, jawność widełek płacowych wprowadzona w oparciu o przejrzystą i logiczną tabelę płacową uzasadnioną trendami rynkowymi może przynieść jedynie poczucie sprawiedliwości, satysfakcji i zaangażowania pracowników i kandydatów. Polityka przejrzystości wynagrodzeń ma przełożenie na poziom rotacji w Netguru (3 proc.), który jest dużo niższy niż średni dla branży IT, gdzie wyniósł 14 proc. (Raport WskaźnikiHR, 2018).

Przede wszystkim sprawiedliwość

Strategia jawności płac przyjęła się nie tylko w mniejszych organizacjach. Współzałożyciel amerykańskiej sieci sklepów Whole Foods John Mackey wprowadził politykę jawności płac w 1986 r., zaledwie sześć lat po tym, jak założył firmę. Tak samo jak w poprzednich omawianych organizacjach z USA, wynagrodzenia wszystkich zatrudnionych w tej firmie są jawne – od kasjerów po współwłaścicieli. Mackey wyjaśnia, że chciał w ten sposób pomóc pracownikom zrozumieć, dlaczego niektórzy otrzymują wyższe wynagrodzenie od innych, a tym samym zmotywować ich do osiągania lepszych wyników. Poza udostępnianiem danych o wynagrodzeniach wszystkich pracowników menedżerowie Whole Foods każdego dnia publikują dane dotyczące sprzedaży. Raz w miesiącu wysyłają do każdego sklepu szczegółowy raport na temat rentowności i wielkości sprzedaży w każdej lokalizacji sieci. Dzięki temu pracownicy znają bezpośredni związek między swoimi działaniami a ich wpływem na wyniki biznesowe, które z kolei wpływają na wynagrodzenia.

Zdaniem współzałożyciela firmy Buffer Joela Gascoignea ujawnienie płac poprawiło wzajemne zaufanie w organizacji, co przełożyło się na bardziej efektywną pracę zespołową. Wdrożenie jawnej polityki płac przełamało również różnego rodzaju bariery w zespole. Według prezesów firm Buffer i SumAll stworzyło także okazję do walki ze złymi praktykami płacowymi. Obaj postrzegają podejmowane przez siebie decyzje jako kroki w kierunku większej sprawiedliwości. Ich zdaniem przejrzyste wynagrodzenia i formuły naliczania płac eliminują potencjalną dyskryminację. Dodatkowo sztywne i jawne stawki płac ograniczają możliwość dyskryminacji płacowej osób o niższych zdolnościach negocjacyjnych.

Jawność płac pomaga w kształtowaniu kariery

Wśród najważniejszych zalet wprowadzenia jawności płac i otwartych zasad jej naliczania wymienia się to, że pomogły one pracownikom w obraniu właściwej dla siebie ścieżki zawodowej. Zatrudnieni, widząc, ile mogą zarabiać w przypadku, gdy awansują lub na innych stanowiskach, zaczęli wybierać drogę, która pozwoli im znaleźć się na stanowisku, na którym chcieliby być. Prezes SumAll Dane Atkinson twierdzi, że jawne pensje pomogły członkom zespołu w zdobyciu nowych umiejętności: „Jeśli osoba X zobaczy, że osoba Y zarabia więcej na innym stanowisku, to taka informacja inspiruje osobę X do poszerzenia umiejętności lub zmiany ścieżki kariery. Nigdy nie widziałem lepszego narzędzia niż otwartość płac, aby pomóc ludziom rozwijać własną karierę!”.

Do niewątpliwych zalet jawności płac należy także usprawnienie procesu selekcji kandydatów już na etapie rekrutacji. Zamieszczenie informacji o wynagrodzeniach w ofertach pracy sprawia, że w większości przypadków na dalsze etapy rekrutacji decydują się tylko te osoby, którym odpowiadają proponowane warunki finansowe. Z badania HRK wynika, że 48 proc. firm zauważyło większą liczbę aplikacji na stanowiska, w których podano oferowane wynagrodzenie. Natomiast 24 proc. organizacji odnotowało skrócenie czasu trwania rekrutacji, a 14 proc. firm zauważyło poprawę wizerunku firmy (HRK, 2018). „Mamy duże doświadczenie z otwartym komunikowaniem widełek i każdorazowo w takich okolicznościach proces rekrutacji był krótszy a sami kandydaci „bardziej spójni” z oczekiwaniami klientów na poziomie doświadczenia i kompetencji. Byli również bardziej zaangażowani w rekrutację. Mamy same dobre doświadczenia z ujawnianiem widełek płac” ‒ podkreśla Agata Chodkowska z firmy rekrutacyjnej rec4rec.

Fragment opisu ścieżki kariery dla stanowiska iOS Developer w firmie Netguru
Żródło: https://www.netguru.com/career/paths/ios

Druga strona medalu

Wśród firm, które zdecydowały się na jawność płac, są też takie, które poniosły porażkę. Ustalenie, czy przejrzystość wynagrodzenia jest odpowiednia dla firmy, czy też nie, zależy głównie od kultury organizacyjnej firmy, sposobu, w jaki firma ujawnia płace, i przygotowania do niego. W niektórych przypadkach przejrzystość może mieć negatywny wpływ na wydajność. Na przykład wiedza o tym, że stawki wynagrodzeń są takie same dla wszystkich, może być demotywująca dla pracowników, którzy pracują (lub uważają, że pracują) ciężej od innych. W takiej sytuacji mogą szukać innej pracy lub obniżyć swoją efektywność, równając do kolegów mniej efektywnych, ale mających to samo wynagrodzenie.

Jak pokazano powyżej, przy odpowiednim przygotowaniu jawne wynagrodzenia mogą przyczynić się do powstania wysokiej kultury organizacyjnej i prowadzić do większej efektywności pracowników. Przed wprowadzeniem takiego systemu organizacje muszą jednak starannie ocenić (i przetestować), czy taki model będzie dla nich odpowiedni. Dzięki takiej analizie Jameson Quave, założyciel firmy Lumarow, zdecydował się nie ujawniać struktury wynagrodzeń. Jak twierdzi: „Oferujemy wynagrodzenie oparte na wydajności, którą trudno nam zmierzyć – i o tym otwarcie informujemy. Z tego powodu niemożliwe jest bezpośrednie porównanie poziomu wynagrodzeń pracowników”. Quave na krótko wprowadził otwartą strukturę wynagrodzeń w swojej firmie, jednak szybko się z niej wycofał. W jego firmie jawność płac doprowadziła do chęci spłaszczenia struktury płac. Była również powodem zbyt wielu frustracji.

Zdaniem Doroty Piotrowskiej z Netguru trudność we wdrożeniu systemu jawnych płac polega głównie na stworzeniu tabeli postrzeganej jako adekwatna w kontekście specyfiki danej firmy. Jest to wyzwaniem, szczególnie dla firm, które przyzwalały na bardzo duże rozbieżności płac. Kolejną kwestią determinującą powodzenie wprowadzenia systemu jawności płac jest więc ich uporządkowanie. Na obecnym rynku pracy, gdzie firmy walczą o wysoko wykwalifikowanych specjalistów, wykorzystuje się wyższe płace początkowe, aby ich przyciągnąć. Dla osób, które są zatrudnione w firmie kilka lat, płace początkowe mogły być znacznie niższe. Nawet przy doświadczeniu i wzroście wydajności ich obecne wynagrodzenie może być niższe niż nowo zatrudnionego pracownika. Dlatego też, aby uniknąć frustracji i niezadowoleń, które prowadzą do obniżenia efektowności, istotne jest wcześniejsze „uporządkowanie” płac. W firmie OMD takie „porządki” trwały 12 miesięcy. „Tych, którzy zarabiali więcej – awansowałem, ci którzy otrzymywali za mało – dostali podwyżki. W wielu firmach jest chaos, jeżeli chodzi o płace – u mnie wyjściem z niego było rozpisanie w czasie awansów i podwyżek” – twierdzi Jakub Bierzyński. Jak pokazują przytoczone w tekście przykłady, na pewno najłatwiej jest ujawnić swoje wynagrodzenia firmom nowym, które dopiero zatrudniają pracowników i są na etapie tworzenia tabeli płac.

I na koniec cenna uwaga od Doroty Piotrowskiej z Netguru: „Trudno mi przytoczyć merytoryczne argumenty przeciwko wprowadzaniu jawności widełek płacowych. Partnerstwo, szacunek i zaufanie do pracownika zakładają transparentność na wszystkich poziomach komunikacji z kandydatem i pracownikiem. Partnerstwo, szacunek i zaufanie przekładają się z kolei na prawdziwe zaangażowanie, satysfakcję pracownika i wspólny sukces jego oraz firmy. Jedyna rada z mojej strony dotyczyć może więc bardzo świadomego, merytorycznego podejścia do wypracowania szytej na miarę w danej organizacji tabeli płac oraz umiejętnego komunikowania jej podstaw i korzyści do wewnątrz, jak też na zewnątrz organizacji”.

Karolina Jurczak
Sedlak & Sedlak


Bibliografia:
– Burkus D., Why SumAll Became A Champion For Salary Transparency, www.forbes.com/sites/davidburkus/2016/05/02/why-sumall-became-a-champion-for-salary-transparency/
– HRK (2018), Jawność wynagrodzeń w ogłoszeniach o pracę przynosi wiele korzyści, http://www.outsourcingportal.eu/pl/jawnosc-wynagrodzen-w-ogloszeniach-o-prace-przynosi-wiele-korzysci
https://buffer.com/
https://sumall.com/
– Jurczak K., Jawność płac w firmie IT – wywiad z Dorotą Piotrowską, Head of people w firmie Netguru, https://wynagrodzenia.pl/artykul/jawnosc-plac-w-firmie-it-wywiad-z-dorota-piotrowska-head-of-people-w-firmie-netguru
– Jurczak K., Pełna jawność płac w polskiej firmie - wywiad z Jakubem Bierzyńskim, prezesem domu mediowego OMD sp. z o.o., https://wynagrodzenia.pl/artykul/pelna-jawnosc-plac-w-polskiej-firmie-wywiad-z-jakubem-bierzynskim-prezesem-domu-mediowego-omd
– Loudenback T., More tech companies have stopped keeping employee salaries secret — and they’re seeing results, https://www.businessinsider.com/why-companies-have-open-salaries-and-pay-transparency-2017-4?IR=T
– Sieczka M., Jawność płac w ofercie rekrutacyjnej - wywiad z Agatą Chodkowską, partnerem zarządzającym w agencji rekrutacji rec4rec PROJECT, wynagrodzenia.plhttps://wynagrodzenia.pl/artykul/jawnosc-plac-w-ofercie-rekrutacyjnej-wywiad-z-agata-chodkowska-partnerem-zarzadzajacym-w
– O’Donnell Riia, How to Build a Company Around Pay Transparency, https://www.zenefits.com/workest/build-company-around-pay-transparency/

Sam talent to stanowczo za mało, konieczna jest ciężka praca.

Agnieszka Radwańska

Pobierz wydanie 12/2019

Zobacz również

Ta strona wykorzystuje pliki cookies (niewielkie pliki tekstowe przechowywane przez przeglądarkę internetową na urządzeniu użytkownika) m.in. do analizy statystycznej ruchu, dopasowania wyglądu i treści strony do indywidualnych potrzeb użytkownika. Pozostawiając w ustawieniach przeglądarki włączoną obsługę plików cookies wyrażasz zgodę na ich użycie. Jeśli nie zgadzasz się na wykorzystanie plików cookies zmień ustawienia swojej przeglądarki. Więcej znajdziesz w Polityce Prywatności.