Jak kontrolować nagłe odejścia pracowników

Niekontrolowane odejścia pracowników mają wiele negatywnych konsekwencji dla organizacji. Nie tylko generują koszty rekrutacji nowego pracownika, lecz także mogą prowadzić do „braku rąk do pracy”, a co za tym idzie spadku efektywności lub nawet okresowych przestojów w działaniu organizacji.

istockphoto

Inną negatywną konsekwencją nagłych odejść pracowników jest trudność w zaplanowaniu koniecznych procesów rekrutacji, aby zapewnić sprawne działanie firmy (por. Karasek, 2018). Wydaje się, że problem nagłych odejść pracowników fizycznych/produkcyjnych jest istotnym wyzwaniem dla specjalistów zarządzających ludźmi, zatem warto zastanowić się, jak można zminimalizować jego uciążliwość.

Dlaczego nagle porzucają pracę?

Chcąc przejąć kontrolę nad niezapowiedzianymi odejściami pracowników, w pierwszej kolejności trzeba zastanowić się, jakie mogą być przyczyny tego, że pracownicy fizyczni/ produkcyjni nagle porzucają dotychczas wykonywaną pracę. W potocznych wyjaśnieniach główną przyczyną niekontrolowanych odejść z pracy przez pracowników niskiego szczebla może być wynagrodzenie. Mądrość ludowa dostarcza nam tu dość prostego wyjaśnienia: pracownik fizyczny czy pracownik produkcji może zmieniać pracę z dnia na dzień, ponieważ to, co dla niego w pracy ważne, i to, co go z pracą najsilniej wiąże, to wysokość wynagrodzenia. Ponadto prace proste, jakie zwykle wykonują pracownicy fizyczni i produkcyjni, nie są zbyt angażujące. Dlatego, jeśli nagle pojawi się możliwość pracy, która oferuje wyższe wynagrodzenie, pracownik bez wahania zmieni dotychczasowe miejsce zatrudnienia. Wyjaśnienie takie ma także pewne logiczne uzasadnienie. Każdy pracuje dla pieniędzy i chce dzięki nim podwyższać jakość swojego życia, a wzrost wynagrodzenia może być szczególnie silnie odczuwalny w przypadku najniżej wynagradzanych pracowników niewykwalifikowanych. Czy jednak ten tok rozumowania jest poprawny?

Jeśli przyjrzymy się badaniom systematycznie analizującym przebieg procesu zmiany pracy, zauważymy, że wynagrodzenie jest czynnikiem ważnym, ale nie jedynym i nie najważniejszym. Równie ważne, a może nawet istotniejsze od wynagrodzenia, może być szeroko rozumiane zadowolenie z pracy, czyli raczej pozytywna niż negatywna ocena pracy jako całości (Steel, Lounsbury, 2009). Satysfakcja z pracy może być niedoceniania, a czasem nawet lekceważona przez menedżerów, ale to właśnie opinia zatrudnionych o pracy może istotnie oddziaływać na chęć jej zmiany i być języczkiem u wagi przy podejmowaniu decyzji o opuszczeniu firmy. Stąd prosty wniosek, że warto znać opinie pracowników o tym, jak oceniają oni pracę w danej organizacji. Dlaczego jednak satysfakcja z pracy może być tak istotnym czynnikiem w tym procesie?

Po pierwsze, pracownicy niezadowoleni z jakiegoś aspektu zatrudnienia mogą aktywnie poszukiwać nowej pracy, więc oferty konkurencji w naturalny sposób szybciej do gle dotrze do nich kusząca propozycja i porzucą aktualną pracę. Natomiast pracownicy zadowoleni z pracy zwykle nie poszukują nowego zatrudnienia, dlatego o większości kuszących ofert konkurencji po prostu nie wiedzą lub mało ich one interesują.

Po drugie, rola satysfakcji z pracy przejawia się w zmniejszaniu podatności pracowników na oferty z wyższym wynagrodzeniem. Zauważmy, że wśród pracowników fizycznych czy produkcyjnych konkretnej organizacji stawki wynagrodzeń zwykle są zbliżone, jednak tylko niektórzy pracownicy decydują się nagle odejść do firm, które zapłacą więcej. Jeśli wszyscy zarabiają podobnie i to wynagrodzenie jest głównym czynnikiem decydującym o zmianie lub pozostaniu w pracy, to wyższe wynagrodzenie oferowane przez konkurencję powinno być równie silnie pociągające dla wszystkich. Tymczasem w żadnej chyba firmie nie obserwujemy sytuacji, by na wieść o tym, że w konkurencyjnej firmie płacą więcej, wszyscy pracownicy wysyłali tam aplikacje. Wydaje się, że moc, z jaką potencjalne wyższe wynagrodzenie w przyszłej pracy oddziałuje na pracownika, zależy od tego, jak pracownik ocenia pracę, którą aktualnie wykonuje. Jeśli jest z niej zadowolony i dostrzega jej pozafinansowe korzyści, to kwota wynagrodzenia oferowana przez konkurencję musi być znacząco wyższa, by skłonić go do zmiany pracy niż w sytuacji, w której jest z pracy niezadowolony. Dlatego znając opinie pracowników o zadowoleniu z pracy lub poszczególnych jej aspektów (relacje z menedżerami, organizacja pracy, konflikty) możemy oszacować „odporność” naszych pracowników na kuszące oferty konkurencji.

Badania opinii w walce z niespodziewanymi odejściami

Próbując zintegrować wyniki badań nad przyczynami rotacji, można zaobserwować, iż determinują ją także inne czynniki: poziom inwestycji włożonych w wykonywanie pracy, koszty poniesione w związku z wykonywaniem pracy (Rusbult, Farrell, 1983), poziom przywiązania do organizacji, pozytywne relacje z przełożonymi, jasność roli zawodowej, a także zadowolenie ze sposobu dystrybucji wynagrodzenia (Griffeth, Hom, Gaertner, 2000). Zadowolenie z wynagrodzenia odgrywa ważną rolę, ale sprowadzanie przyczyn rotacji tylko do zbyt niskiego wynagrodzenia jest znacznym uproszczeniem. Dlatego menedżerowie i specjaliści zarządzania ludźmi powinni nie tylko analizować raporty płacowe, lecz także badać opinie swoich pracowników o pracy, którą wykonują. Szczególnie w sytuacji, gdy chcemy minimalizować niespodziewane odejścia pracowników, nieodzowna może być analiza opinii pracowników o czynnikach negatywnych, takich jak wymagania związane z wykonywaną pracą, i podejmowanie działań neutralizujących te czynniki. Ludzie wynagrodzenie za pracę postrzegają zwykle szerzej niż tylko jako kwotę, która wpływa co miesiąc na ich konto bankowe. Lokalizacja miejsca zatrudnienia, szanowany brygadzista, zgrany zespół, możliwość pracy na najnowszym i dobrze utrzymanym sprzęcie to również czynniki, które mogą być odbierane jako benefity. Zmiana pracy, zwłaszcza nagła, to zawsze dla pracownika decyzja ryzykowna. Jeśli nawet wiąże się z podwyżką wynagrodzenia, to towarzyszy jej niepewność co do warunków pracy czy stosunków z nowymi współpracownikami. Jeśli pracownik ma pracę w przyjaznym miejscu, w dobrej atmosferze, z której jest zadowolony, to na pewno poważnie się zastanowi, zanim podejmie decyzję o jej zmianie. Dlatego innym, bardzo użytecznym zastosowaniem badań opinii pracowników w kontrolowaniu „niekontrolowanych” odejść jest prowadzenie badań opinii wśród pracowników, którzy niespodziewanie opuszczają firmę. Pytanie o przyczyny ich decyzji może pomóc dostrzec realne powody zmiany pracy. Jest to szczególnie ważne, gdyż przekonania menedżerów i pracowników co do tego, dlaczego pracownicy nagle zmieniają pracę, mogą być diametralnie różne. Menedżerowie mogą upatrywać przyczyn zmiany pracy w zbyt niskim wynagrodzeniu, przenosząc tym samym odpowiedzialność za niekontrolowane odejścia na niezależny od nich „rynek pracownika”, dający atrakcyjne oferty pracy, którym pracownik po prostu nie może odmówić. Z kolei pracownicy mogą upatrywać przyczyn swoich odejść nie w wynagrodzeniu, ale w czynnikach związanych z niską satysfakcją i negatywną oceną organizacji pracy, na które to decyzje menedżerowie bezpośrednio wpływają. Porównanie opinii menedżerów z opiniami pracowników co do przyczyn nagłych odejść z pracy może pomóc odnaleźć „złoty środek” i ustalić realne powody niekontrolowanych zmian pracy.

Badania opinii w procesie diagnozy zagrożenia rotacją

Ważnym elementem kontrolowania nieoczekiwanych odejść pracowników może być także podejmowanie prób prognozowania rotacji. Pracownicy, którzy dojrzeli doopuszczenia firmy, przejawiają określone postawy i zachowania. Dlatego analizując opinie i przekonania pracowników, można oszacować, ilu z nich jest skłonnych zmienić pracę w każdej chwili. Dzięki temu możemy podejmować próby szacowania zagrożenia niespodziewanymi odejściami z pracy, a przez to zmniejszyć niepewność i zdobyć większą kontrolę nad rotacją w przedsiębiorstwie.

Analizy opinii pracowników pozwalają zdobywać informacje o tym, w jakim stopniu zatrudnieni przejawiają postawy i zachowania wskazujące na formowanie się lub trwanie procesu odejścia z firmy. Jednym z najistotniejszych czynników prowadzących do porzucenia aktualnie wykonywanej pracy jest wykształcenie się w pracowniku intencji zmiany pracy (Griffeth, Hom, Gaertner, 2000; Steel, Lounsbury, 2009). Zapoznanie się ze zdaniem osób zatrudnionych pozwala ocenić, ilu pracowników ma silną potrzebę jej zmiany, a ilu niewielką lub nie ma jej wcale. Kolejnym czynnikiem silnie powiązanym z tym procesem, obok intencji zmiany pracy, jest nasilenie zachowań związanych z poszukiwaniem nowego zatrudnienia. Badania opinii pracowników mogą pomóc określić, jak bardzo wśród aktualnych pracowników nasilone są zachowania związane z poszukiwaniem nowej pracy, np. jaki ich odsetek systematycznie przegląda oferty pracy czy też ilu pracowników naszej firmy wysłało CV do innego pracodawcy w ciągu ostatniego miesiąca.

Idea badania opinii pracowników w celu prognozowania rotacji zakłada, że przynajmniej część tzw. niekontrolowanych odejść z pracy wynika z przeoczenia stopniowo pojawiających się symptomów, a nie z ich nagłego i niespodziewanego charakteru. Wiele z niespodziewanych odejść może być poza kontrolą, dlatego że firma niewłaściwie odczytuje nastroje pracowników wskazujące na występowanie procesów prowadzących do rotacji. Oczywiście części nagłych zmian pracy nie da się przewidzieć, ponieważ wynikać mogą z czynników losowych, zachodzących nagle i nieoczekiwanie, np. nagłej zmiany miejsca zamieszkania pracownika. W niektórych przypadkach przyczyną zmiany pracy może być także nie stopniowo rozwijający się proces opuszczania firmy, ale nagły szok prowadzący do niespodziewanego porzucenia firmy (por. Steel, Lounsbury, 2009). Tego rodzaju szoki to nawet pojedyncze wydarzenia, które mogą niemal natychmiast wykształcać silną potrzebę zmiany pracy, powiązaną z nasilonym poszukiwaniem nowego miejsca zatrudnienia. Takim szokiem może być np. niespodziewana ostra kłótnia z szefem czy poczucie pokrzywdzenia i niesprawiedliwości przy premiowaniu. Zatem, choć pewnej części nagłych zmian pracy nie da się przewidzieć, z pewnością nie wszystkie niekontrolowane opuszczenia pracy wynikają z czynników losowych lub nagłego szoku. Część przypadków nagłej zmiany pracy jest po prostu efektem procesów, których nasilenie można diagnozować, prowadząc właściwe badania opinii pracowników.

Podsumowując, niekontrolowane odejścia pracowników mogą być „niekontrolowane” nie ze względu na ich nieprzewidywalny charakter, ale ze względu na przeoczenie sygnałów wskazujących na możliwość ich pojawienia się. Tymczasem jednym z konkretnych narzędzi dających praktyczne wsparcie w zapobieganiu niekontrolowanym odejściom z pracy mogą być systematyczne badania opinii pracowników, które: – pozwalają poznać poziom satysfakcji z pracy i czynniki negatywnie z nim się wiążące, – ułatwiają poznanie realnych przyczyn nagłego porzucenia pracy, występujące wśród pracowników, którzy niespodziewanie opuścili firmę, – dają szansę prognozowania zagrożenia „niekontrolowanymi” odejściami z pracy.

Konrad Kulikowski
Sedlak&Sedlak


Bibliografia:
– Griffeth R.W., Hom P.W., Gaertner S. (2000), A Meta-Analysis of Antecedents and Correlates of Employee Turnover: Update, Moderator Tests, and Research Implications for the Next Millennium, Journal of Management, nr 26, s. 463– 488, dostęp: https://doi.org/10.1177/014920630002600305
– Karasek J. (2018), Bankier.pl, Firmy zmagają się z „niekontrolowanymi odejściami” pracowników, dostęp: https://www.bankier.pl/wiadomosc/Firmy-zmagaja-sie-z-niekontrolowanymi-odejsciami-pracownikow-7613219.html
– Rusbult C.E., Farrell D. (1983), A longitudinal test of the investment model: The impact on job satisfaction, job commitment, and turnover of variations in rewards, costs, alternatives, and investments, „Journal of Applied Psychology”, nr 68, s. 429–438, dostęp: https://psycnet.apa.org/record/1983-33773-001
– Steel R.P., Lounsbury J.W. (2009), Turnover process models: Review and synthesis of a conceptual literature, „Human Resource Management Review”, nr 19, s. 271–282, dostęp: https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2009.04.002

Najważniejsze w moich opowieściach są relacje między ludźmi!

Tomek Michniewicz

Pobierz wydanie 10/2019

Zobacz również

Jawność płac – jak robią to inni?

Jawność i sprawiedliwość. W tych dwóch słowach można streścić współczesne trendy wynagradzania. Co więcej, bez jawności trudno ocenić, czy wynagrodzenia są sprawiedliwe. Pracodawcy mogą zdecydować się na różny zakres i sposób ujawniana danych. Chociaż pełna jawność płac w Polsce to raczej odległa perspektywa, warto pokazać przykłady firm, które zdecydowały się na taki krok. Na wstępie należy zaznaczyć, że wszystkie opisane w artykule organizacje określane są mianem „top”, a prezesi większości z nich podkreślają przewagę zalet nad wadami wprowadzenia tego typu systemu.

Każdy może zarabiać na rekrutacji

Jak wiadomo, pierwsi o potrzebie czy chęci zmiany pracy słyszą znajomi – często zanim nastąpi moment odświeżenia CV pod kątem szukania nowego miejsca zatrudnienia czy przeglądania ogłoszeń. To właśnie na tej prostej idei połączonej z zaawansowaną technologicznie platformą opiera się platforma rekrutacyjna, która właśnie pojawiła się na polskim rynku.

Ujawnianie wynagrodzeń w ofertach pracy

Niechętnie rozmawiamy o wynagrodzeniach i zwykle uważamy, że zarobki to sprawa prywatna, a może wręcz intymna, gdyż najczęściej informacjami o tym, ile zarabiamy, dzielimy się tylko ze współmałżonkiem (por. PulsHR, 2018). W jednym z sondaży CBOS-u (2018) 94 proc. badanych będących w związku małżeńskim twierdziło, że małżonek wie, ile zarabiają, ale tylko 8 proc. badanych deklarowało, że informacjami o wysokości wynagrodzenia dzieli się ze współpracownikami.

Ta strona wykorzystuje pliki cookies (niewielkie pliki tekstowe przechowywane przez przeglądarkę internetową na urządzeniu użytkownika) m.in. do analizy statystycznej ruchu, dopasowania wyglądu i treści strony do indywidualnych potrzeb użytkownika. Pozostawiając w ustawieniach przeglądarki włączoną obsługę plików cookies wyrażasz zgodę na ich użycie. Jeśli nie zgadzasz się na wykorzystanie plików cookies zmień ustawienia swojej przeglądarki. Więcej znajdziesz w Polityce Prywatności.