Jak zaufanie przekłada się na branie odpowiedzialności?

Marzeniem każdego szefa jest, aby jego pracownik był samodzielny, brał odpowiedzialność za powierzone mu zadania oraz rezultaty pracy. W jaki sposób osiągnąć taki efekt? Które obowiązki delegować oraz jak to robić efektywnie? Ten artykuł ma pomóc odpowiedzieć na te pytania.

Na proces zarządzania i jego element, jakim jest delegowanie odpowiedzialności, można spojrzeć z kilku perspektyw:
– menedżera, który deleguje odpowiedzialność i zadania, pracownika, który bierze tę odpowiedzialność,
– systemu, jakim jest organizacja, która rozwija się ze względu na wzrost świadomości swoich pracowników i menedżerów.

Czym jest więc proces delegowania? Najprościej rzecz ujmując, to przekazanie pracownikowi uprawnień do wykonywania określonych zadań, może też oznaczać oddanie częściowej odpowiedzialności za wykonanie tych zadań. Ostatecznie jednak za całość pracy pełną odpowiedzialność ponosi menedżer zlecający zadanie i/lub odpowiedzialność.

Delegowanie wcale nie jest łatwym procesem. Wymaga od menedżera posiadania odpowiednich kompetencji.

Najważniejsze z nich to:
– zbudowanie atmosfery opartej na zaufaniu i poczuciu bezpieczeństwa,
– umiejętność rozpoznania potencjału pracownika,
– rozpoznanie poziomu kompetencji osoby, której deleguje się zadania,
– prawidłowe zdefiniowanie celu,
– umiejętność komunikacji, w tym udzielanie informacji zwrotnej,
– określenie rezultatów powierzonego zadania,
– monitorowanie zadania.

Jak powinno wyglądać delegowanie?

Pierwszy krok to określenie celu zadania, drugi krok to opisanie pożądanych rezultatów, kolejny to określenie zasobów, jakie posiada do swojej dyspozycji pracownik, następny to określenie czasu na wykonanie zadania, a na końcowym etapie – podanie kryteriów oceny oraz sposobu kontroli zadania.

Kluczowym czynnikiem, który ma wpływ na branie odpowiedzialności w miejscu pracy, jest zaufanie oraz tworzenie bezpiecznego miejsca pracy, w którym możliwy jest rozwój pracownika. Można je rozumieć również jako element kultury organizacyjnej, gdzie panuje wzajemne zaufanie pracowników do siebie oraz menedżerów do swoich pracowników.
Biorąc pod uwagę powyższe czynniki, menedżer oddeleguje pracownikowi zadania, jeśli zaufa, że on wykona je prawidłowo.

Pracownik weźmie odpowiedzialność za powierzone mu zadania, obowiązki, relacje chociażby z tego powodu, że będzie wzmocniony zaufaniem i wiarą przełożonego w jego możliwości. Dzięki temu będzie rozwijał swoje kompetencje, przyjmując i realizując coraz bardziej odpowiedzialne zadania. W ostatecznym rozrachunku organizacja będzie rozwijać się w efekcie rozwoju swoich pracowników.

W modelu pięciu dysfunkcji zespołowych Patrick Lencioni pokazuje najczęściej występujące nieprawidłowości, które wpływają bezpośrednio na wyniki pracy (Rysunek 1.). Są nimi brak zaufania, obawa przed konfliktem, brak zaangażowania, unikanie odpowiedzialności – ostatecznym rezultatem tych dysfunkcji jest brak dbałości o wyniki. Okazuje się, że zaufanie jest podwaliną dobrze funkcjonującego, współpracującego zespołu, w którym pracownicy biorą odpowiedzialność za komunikację, za działania, angażują się w pracę oraz pracują na wynik zespołu i organizacji.

Co się dzieje, gdy członkowie zespołu nie mają wypracowanego zaufania?
– Ukrywają przed sobą swoje błędy.
– Rzadko ufają w dobre intencje innych osób.
– Są pamiętliwi i chowają urazy.
– Niechętnie proszą o pomoc.
– Rzadko zgłaszają konstruktywne uwagi.
– Niechętnie oferują pomoc innym, spoza własnego obszaru odpowiedzialności.

W jaki sposób budować zaufanie w zespole? Lencioni proponuje wiele ćwiczeń do pracy nad rozwojem poziomu zaufania w swojej książce Przezwyciężanie pięciu dysfunkcji pracy zespołowej. Zaskakujące jest jedno z nich, które polega na opowiedzeniu o sobie, o tym, skąd ktoś pochodzi, ile ma rodzeństwa i przed jakim najtrudniejszym lub najważniejszym wyzwaniem stanął w okresie dzieciństwa?
Ćwiczenie to wymaga przezwyciężenia oporu przed opowiadaniem o sobie i swoich słabościach związanych z życiem osobistym, dużej otwartości oraz pokazuje ludzi w zespole w zupełnie nowym świetle. Innym ćwiczeniem, które może wesprzeć pracowników w budowaniu zaufania poprzez zrozumienie swoich słabych i silnych stron, jest wykonanie testu MBTI (Myers – Briggs Type Indicator). Wymaga ono specjalistycznej wiedzy i certyfikowanego konsultanta do omówienia wyników testu.

Jak wygląda wartość, jaką jest zaufanie, w organizacjach? Okazuje się, że jest towarem deficytowym. Z wieloletnich badań profesora Czapińskiego prowadzonych od 2000 roku w Polsce (Diagnoza społeczna) wynika, że Polacy są narodem o niskim poziomie zaufania do siebie. Mieszczą się na końcu listy krajów europejskich, co przekłada się też na niskie zaufanie w organizacjach. A w zaufanie warto inwestować, ponieważ ma bezpośredni wpływ na wyniki firmy, o czym pisze Lencioni w swoich publikacjach. Pośrednią korzyścią wynikającą z rozwijania zaufania w firmach jest również wzrost proaktywności oraz produktywności pracowników.

Lilianna Kupaj
dyrektor zarządzająca Szkoła Coachingu Lilianna Kupaj
lkupaj@szkolacoachingu.edu.pl

Porażka zawsze jest świetną lekcją. Wierzę, że ogromne znaczenie ma to, jak sobie z nią poradzimy, od tego w znacznej mierze zależy sukces.

Sylwia Gruchała

Pobierz wydanie 03/2020

Zobacz również

Ta strona wykorzystuje pliki cookies (niewielkie pliki tekstowe przechowywane przez przeglądarkę internetową na urządzeniu użytkownika) m.in. do analizy statystycznej ruchu, dopasowania wyglądu i treści strony do indywidualnych potrzeb użytkownika. Pozostawiając w ustawieniach przeglądarki włączoną obsługę plików cookies wyrażasz zgodę na ich użycie. Jeśli nie zgadzasz się na wykorzystanie plików cookies zmień ustawienia swojej przeglądarki. Więcej znajdziesz w Polityce Prywatności.