Złote zasady informacji zwrotnej

Poczucie bycia docenianym przez innych jest jedną z ważniejszych potrzeb ludzkich. Buduje naszą pewność siebie, daje satysfakcję, potwierdza sensowność podejmowanych wysiłków i jest źródłem najzwyklejszej radości z życia. W świecie zarządzania organizacją jest z kolei źródłem efektywności i lojalności pracowników.

fot. istockphoto

Między innymi z tego powodu umiejętność docenienia powinna znaleźć się w podstawowym repertuarze kompetencji każdego szanującego się menedżera. Jest również zrozumiałe, że część organizacji, szukających źródeł poprawy efektywności ludzi, decyduje się na wzmocnienie właśnie tego elementu. Tworzy się całe systemy „dbania” o rozwój kultury doceniania pracowników, modeluje styl przywódczy i system wartości. Analizując jednak różnego typu rozwiązania i instrumenty dedykowane docenianiu ludzi w organizacji, można zauważyć, że w większości i tak sprowadza się to głównie do informacji zwrotnej udzielanej na każdym szczeblu. Może więc warto przyjrzeć się właśnie zasadom jej udzielania, szczególnie że od sposobu, w jaki daje się (i przyjmuje) tzw. feedback, zależy nie tylko element czucia się docenionym, lecz także całe spektrum innych naszych emocji, a więc także sfera oddziaływania motywacyjnego. Niewłaściwie komunikowana informacja zwrotna może też oddziaływać demotywująco, wywołując wręcz odwrotny skutek – poczucie bycia niedocenianym.

Sześć zasad udzielania informacji zwrotnej w pracy:

Pozytywna intencja

Dobrze jest, gdy przełożony daje wyraz swoim pozytywnym intencjom. Pracownik widzi wówczas, że szef okazuje mu życzliwe wsparcie, że jego słowa nie są formą wyładowania frustracji czy odzwierciedleniem ulotnej refleksji. Nawet jeśli informacja jest  niekorzystna dla odbiorcy, można ją wyrazić w taki sposób,  by pracownik poczuł, że przełożonemu zależy na rozmówcy, że martwi się o niego. Informacja zwrotna powinna służyć potrzebom osoby, która ją otrzymuje, a nie tej, która jej udziela. Informacje powinny być dawane i odbierane jako coś, co ofiarowujesz, a nie jako coś, co narzucasz drugiej osobie. Okazywanie pozytywnego nastawienia do pracownika jest doceniające samo w sobie. Czujemy się dowartościowani – troska drugiego człowieka zwykle oznacza to, że jesteśmy dla niego ważni.

Zajmuj się konkretami.

Uogólnienia, niezależnie od tego, w jak dobrej wierze przedstawiane, są mało przydatne. Mówienie komuś, że jakość jego pracy się poprawiła, jest mało użyteczne. Precyzowanie tego, jak się poprawiła, stanowi o sile informacji zwrotnej. Musi ona być dla pracownika sformułowana na tyle jasno, żeby uniemożliwiała nadinterpretację. Ogranicz się do takiej ilości informacji, którą odbierająca osoba może spożytkować, zamiast takiej, którą chciałbyś przekazać. Jeśli przeciążysz drugą osobę informacjami, będzie miała problem z efektywnym użyciem tego, co dostaje. Konkretyzacja i wskazywanie faktycznych przykładów najsilniej buduje wiarygodność doceniania. Odbiorcy łatwiej jest przyjąć pozytywny sygnał, bo wie, na jakiej podstawie on powstał i jest w stanie sam poddać go ocenie.

Nie nadużywaj doceniającej informacji zwrotnej.

Doceniająca informacja zwrotna jest zazwyczaj potrzebna wszystkim – jest świadectwem uznania czyjejś wartości. Nie używaj jej więc do manipulowania innymi lub tylko po to, by „poczuli się dobrze”. Jeśli nie można powiązać jakiejś informacji zwrotnej z żadnym konkretnym wydarzeniem, nie udzielaj jej. Nadużywanie informacji doceniającej prowadzi do postrzegania jej jako fałszywej i protekcjonalnej, co najczęściej kończy się utratą wiarygodności lub deprecjacją jej wartości. Dobrze jest też rozpoznawać różnice w tym zakresie dotyczące poszczególnych osób. W jednym kilkuosobowym zespole mogą być zarówno takie osoby, które mają silne poczucie własnej wartości i dla których docenianie nie jest aż tak krytyczne, jak i takie, które potrzebują docenienia jak „ryba wody”. Wydaje się sensowne, by udzielając informacji zwrotnej, brać pod uwagę te różnice i dopasowywać do konkretnej osoby częstotliwość, zakres i formę przekazywania informacji doceniającej.

Określ właściwy czas i miejsce.

Jeżeli informacja zwrotna i docenianie odbywa się na przykład podczas rozmowy oceniającej, najlepiej jest przeprowadzać ją w warunkach zapewniających komfort czasu i miejsca. Staraj się nigdy nie udzielać korygującej informacji publicznie, a doceniaj, o ile nie ma specyficznych przeciwskazań, z reguły w szerszym gronie. Bądź jednak ostrożny ze stosowaniem informacji doceniającej w obecności osób trzecich, gdyż dla niektórych może być to zbyt krępujące. Ten „właściwy” czas to taki, w którym obie strony są w stanie spokojnie, w skupieniu słuchać i mówić i gdy nikt z zewnątrz nagle nie przerwie rozmowy. Dobrze jest dobierać czas i miejsce tak, by dać możliwość zaistnieć temu, co w docenianiu jest cenne, czyli pozytywnym emocjom.

Skup się na spostrzeżeniach, a nie na wyciąganiu wniosków.

Spostrzeżenia zawierają to, co możesz zobaczyć i usłyszeć w zachowaniu drugiej osoby, a wnioski to już interpretacje i sądy na temat tego, co widzisz i słyszysz. W pewnym sensie wnioski i sądy zaciemniają twoje obserwacje i w ten sposób zniekształcają informacje zwrotne. Kiedy jednak dzielisz się nimi, a może to akurat być cenne, zaznacz, że są to właśnie wnioski. Wówczas też staraj się prezentować te sądy z pewnym dystansem, mówiąc na przykład: „miałem wrażenie, że…” albo podejmij pełną odpowiedzialność za ujawnienie swojej oceny, na przykład: „nie mam żadnych wątpliwości, że dasz sobie radę…”.

Wskaż wagę i konsekwencję sukcesu, za który doceniasz.

Każdy ma inne ograniczenia w postrzeganiu danego zdarzenia. Jeśli ty, jako menedżer udzielający informacji zwrotnej, chcesz w pełni wykorzystać jej potencjał docenienia pracownika, postaraj się jasno pokazać, dlaczego pozytywnie odbierasz czyjeś zachowanie. Pracownik może nie zdawać sobie sprawy na przykład z doniosłości swoich sukcesów czy zdolności. Nie zakładaj, że on to widzi tak samo jak ty, i po prostu przedstaw swój punkt widzenia. Dość często zdarza się, że ludzie zdają sobie sprawę ze swoich rezultatów, ale choćby ze skromności sami umniejszają znaczenie własnych działań albo zwyczajnie nie mają świadomości ich rangi. Wówczas już nawet pokazanie konsekwencji dobrej pracy podwładnego może stanowić rodzaj doceniającej informacji zwrotnej.

Docenianie nie musi być systemowe, nie musi wymagać kontroli, dokumentów ani wysiłku zarządzających. Może to być element zwykłej codzienności w relacjach międzyludzkich, nawet niekoniecznie w układzie przełożony – podwładny. Ale żeby docenianie stało się nawykiem, musi zaistnieć w DNA komunikacji, w tym tej oceniającej. Warto o to zadbać w kulturze zarządzania, ponieważ docenianie ma wielką siłę oddziaływania na emocje ludzi.

Paweł Kopijer
prezes 2C Consulting Sp. z o.o.
pawel@2cconsulting.pl

Staram się w swoim życiu dostrzegać dobre rzeczy, bo dobro przyciąga dobro.

Joanna Mendak

Pobierz wydanie 09/2020

Zobacz również

Ta strona wykorzystuje pliki cookies (niewielkie pliki tekstowe przechowywane przez przeglądarkę internetową na urządzeniu użytkownika) m.in. do analizy statystycznej ruchu, dopasowania wyglądu i treści strony do indywidualnych potrzeb użytkownika. Pozostawiając w ustawieniach przeglądarki włączoną obsługę plików cookies wyrażasz zgodę na ich użycie. Jeśli nie zgadzasz się na wykorzystanie plików cookies zmień ustawienia swojej przeglądarki. Więcej znajdziesz w Polityce Prywatności.