Zarządzanie zespołami rozproszonymi

Dynamiczne zmiany zachodzące na rynkach biznesowych powodują, że praca stała się różnorodna i skomplikowana nie tylko pod względem intelektualnym czy organizacyjnym, lecz także pod kątem umiejętności interpersonalnych, społecznych oraz znajomości TiK – technologii i komunikacji.

istockphoto

Z jednej strony cyberprzestrzeń zapewnia natychmiastową komunikację z wykorzystaniem różnych form przekazu (tekst, grafika, wideo, dźwięk), z drugiej – nieumiejętność korzystania z multimediów zamiast umacniać komunikację, może ją znacząco osłabić. Jakość, prędkość, jasność komunikacji w zespołach rozproszonych ma kluczowe znaczenie, gdyż akurat te zespoły komunikują się właśnie za pomocą technologii informatycznej.

Czym są zespoły rozproszone?

W przeciwieństwie do tradycyjnego zespołu zespół wirtualny pracuje w rozproszeniu w aspekcie odległości, czasu oraz granic organizacyjnych. W zespołach przyszłości ewoluują wirtualne sieci współpracy. Metody, formy, narzędzia mogą się zmieniać, jednak zasady pozostają takie same. Oprócz kapitału ludzkiego – członków zespołu rozproszonego – nie bez znaczenia jest kultura organizacyjna – wizja firmy, kierunek jej działań, jasna strategia firmy oraz jej prestiż. Praca na odległość oznacza, że pracownicy mogą być częścią jednej z trzech form zespołu rozproszonego:

– zespołu, którego członkowie większość czasu spędzają poza centralą, np. handlowcy, informatycy, ludzie pracujący w domu;
– zespołu złożonego z pracowników różnych organizacji albo odległych działów tej samej organizacji;
– zespołu sieciowego, który coraz częściej występuje w organizacjach i pracuje projektowo.

Na potrzeby artykułu skoncentrujemy się na najbardziej popularnej jego formie: zespole wewnątrzorganizacyjnym. Wymienia się liczne zalety wirtualnej współpracy (Stefaniuk, 2014):

– brak geograficznych ograniczeń w pozyskiwaniu członków zespołu;
– oszczędność kosztów dojazdu do miejsca pracy, wynajmu siedziby firmy;
– elastyczność czasu pracy;
– skrócenie czasu realizacji zadań i większa wydajność zespołu;
– redukcja rotacji i krótkotrwałych zwolnień pracowników;
– innowacyjność wynikająca z różnorodności;
– wysoka elastyczność organizacyjna, samodzielność pracy członków zespołu;
– możliwość szybkiego reagowania wobec zmieniających się warunków rynkowych;
– dostępność pracy dla osób niepełnosprawnych;
– ograniczenie zanieczyszczeń środowiskowych związane z redukcją transportu pracowników.

Digitalizacja powoduje, że wszystko komunikuje się z wszystkim. Jesteśmy w sieci – sieci kontaktów, interakcji społecznych, współpracy, współodpowiedzialności… Serwisy społecznościowe przełamują barierę odległości i czasu. Jesteśmy częścią społeczeństwa informacyjnego, gdzie relacje bezpośrednie zastąpiliśmy technologią. Internet cały czas ewoluuje i staje się bardziej zaawansowanym systemem, bez którego wielu z nas nie wyobraża sobie już życia. Nadmiar komunikacji wywołuje szum informacyjny mogący obniżać efektywność całego procesu. To zjawisko może zakłócać także pracę zespołów rozproszonych.

Wirtualizacja oprócz wyzwań niesie za sobą również negatywne aspekty współpracy. Anders (2002) wyróżnia:

– brak relacji bezpośrednich;
– zależność od komunikacji elektronicznej;
– ryzyko konfliktu wynikające z nieporozumień;
– utrudniony proces decyzji;
– niejasności w interpretowaniu przekazu;
– poczucie izolacji;
– brak zaufania;
– względna anonimowość współpracowników.

Mogą one demotywować i zniechęcać do dzielenia się wiedzą oraz obniżać przejrzystość zadania.

Spotkaniom w sieci brakuje pozawerbalnych reakcji charakterystycznych dla spotkań bezpośrednich, nie są one również zbyt skuteczne w wypracowywaniu relacji i kontaktów grupowych.

Kierowanie zespołem rozproszonym

Ponieważ ten rodzaj zarządzania należy do najtrudniejszych, metaforycznie można go porównać do działania żołnierza na tyłach wroga z ograniczonym kontaktem z dowództwem. Taka osoba oprócz kompetencji powinna także posiadać określone predyspozycje osobowościowe. Dobór członków zespołu ma tu szczególne znaczenie. Na etapie rekrutacji warto zdecydować się na osoby, które są ukierunkowane na działanie, samodzielność, inicjatywę, odpowiedzialność, a głównie te, do których mamy zaufanie. W takim zespole nie ma miejsca na „psychologię”. Ostatni ważny element stanowi o tym, że pracownicy powinni być gotowi na funkcjonowanie w warunkach „ograniczonej” możliwości budowania relacji poprzez stały kontakt ze sobą.

Stworzony zespół musi posiadać czytelne procesy biznesowe, pozwalające na jasność działania niezależnie od zminimalizowanego kontaktu ze współpracownikami i szefem. Rolą kierownika jest synchronizacja tych działań, dlatego pracownicy powinni się wykazywać samodyscypliną. Jest to ważne, ponieważ członkowie pewne działania muszą synchronicznie wykonywać w tym samym czasie, podczas gdy inne są ogniwami w większych łańcuchach procesowych. Trzeci czynnik to specyficzna motywacja oparta na czynnikach wewnętrznych. Motywacja wewnętrzna może mieć różny charakter, działa ona w oparciu o samoczynnie pojawiające się bodźce powodujące podejmowanie przez pracowników działań zorientowanych na realizację celów. Bodźce te są potęgowane poprzez czynniki pozapłacowe, takie jak: odpowiedzialność, otrzymanie swobody działania, możliwość wykorzystania i rozwoju własnych umiejętności lub możliwość awansu. Unika się motywowania strachem i karą, ponieważ powoduje to długofalowo pogorszenie atmosfery pracy.

W oparciu o teorię autodeterminacji Deciego i Ryana można wyróżnić trzy poziomy motywacji:

1. Podporządkowanie – pracownik wykonuje to, co nakazuje przełożony, tak jakby sam nie potrafił myśleć i nie miał żadnych uzdolnień.
2. Identyfikacja celu – rodzi pragnienie osiągnięcia celu. Aby móc osiągnąć drugi poziom, trzeba wyraźnie zakomunikować pracownikowi korzyści płynące z rezultatu.
3. Zaangażowanie – na tym poziomie pracownik uważa cel za własny. Aby osiągnąć trzeci poziom, pracownik musi pojąć, że jest jedyną osobą, której powierzono dane zadanie, i poczuć, że dobra praca leży w jego interesie.

Tylko pracownik na trzecim poziomie motywacji będzie skutecznie funkcjonował w zespołach rozproszonych. Rolą kierownika jest zatem takie motywowanie i uruchamianie potencjału pracownika, aby mógł się znaleźć na najwyższym poziomie zaangażowania.

Podsumowanie

Praca w zespole rozproszonym stanowi duże wyzwanie zarówno dla pracowników, jak i kadry zarządzającej, i pomimo wielu ograniczeń można mieć pewność, że nie ma odwrotu od tej formy pracy. Zespoły wirtualne mają wiele zalet istotnych dla organizacji lub projektów, do których zostały powołane, dlatego można im prognozować dalszy rozwój.

Bibliografia:
– Appelo J., Zarządzanie 3.0. Kierowanie zespołami z wykorzystaniem metodyk Agile, Helion 2016.
– Miroński J., Wyzwania zarządzania wiedzą w zespołach wirtualnych, E-mentor 2014, 5 (57).
– Stefaniuk T. (2014), Komunikacja w zespole wirtualnym, Difin 2014.

dr Agnieszka Twaróg-Kanus
mentor, coach w zakresie edukacji, wykładowca Akademii Techniczno-Humanistycznej w Bielsku-Białej
agakanus@op.pl

Sylwester Pietrzyk
trener i konsultant zarządzania ASPEKT HR
sylwekp@wp.pl

Sprzedaż jest prosta, tylko ludzie niepotrzebnie ją komplikują.

Wojciech Herra

Pobierz wydanie 06/2019

Zobacz również

Wellbeing kluczem do szczęścia

Dobry biznes, dobra praca, dobre życie, dobre samopoczucie, dobre zdrowie, dobre relacje, dobre… wszystko to, co nas wspiera i nam służy, jest istotą wellbeingu oraz wpływa na nasze poczucie szczęścia. Nowoczesne organizacje, które chcą budować przewagę konkurencyjną, stają dzisiaj przed wyzwaniem zadbania o dobrostan psychiczny i fizyczny swoich pracowników.

Jak zrobić użytek z analityki HR?

Marler i Boudreau w przeglądzie badań nad stosowanymi współcześnie metodami analiz danych w HR zwracają uwagę, że analityka HR może być postrzegana jako szansa i wsparcie procesów zarządzania ludźmi (ang. better decisions on the people side of the business, por. Bassi, 2011). Analityka HR powinna dostarczać specjalistom HR informacji, które pozwolą im połączyć w jedną całość wiedzę o postawach i zachowaniach pracowników z efektami pracy organizacji jako całości (Marler, Boudreau, 2017). Z perspektywy praktycznej analityka HR daje nam zatem zestaw procedur i narzędzi, które pomagają menedżerom i specjalistom zarządzania ludźmi uzyskać spójny obraz tego, co dzieje się z ludźmi w organizacji.

Zadbaj o kondycję pracownika

Zaledwie 10–15 proc. specjalistów HR w Polsce zna pojęcie wellbeing w pracy. Benefity kojarzone z wellbeingiem są jednak powszechnie obecne w polskich firmach – ok. 60 proc. pracodawców oferuje karty sportowe, a 55 proc. prywatną opiekę medyczną. Jak w Polsce dba się o pracowników i jak powinno się dbać – o tym w najnowszym raporcie Well.hr dotyczącym profilaktyki zdrowotnej i programów wellbeingowych. Partnerem merytorycznym raportu jest firma PwC.

Ta strona wykorzystuje pliki cookies (niewielkie pliki tekstowe przechowywane przez przeglądarkę internetową na urządzeniu użytkownika) m.in. do analizy statystycznej ruchu, dopasowania wyglądu i treści strony do indywidualnych potrzeb użytkownika. Pozostawiając w ustawieniach przeglądarki włączoną obsługę plików cookies wyrażasz zgodę na ich użycie. Jeśli nie zgadzasz się na wykorzystanie plików cookies zmień ustawienia swojej przeglądarki. Więcej znajdziesz w Polityce Prywatności.