Zarządzanie kompetencjami w organizacji

Dzisiejsze organizacje, niezależnie od branży, stoją przed ogromnymi wyzwaniami, takimi jak znalezienie pracowników oraz zatrzymanie obecnych jak najdłużej w firmie. Sposobem, który może nam pomóc zarówno w jednym, jak i drugim przypadku, jest zarządzanie kompetencjami osób już zatrudnionych, a co za tym idzie również rekrutacja oparta na kompetencjach przyszłych pracowników.

istockphoto

Kompetencje oznaczają „wiedzę, umiejętności, uzdolnienia, style działania, osobowość, wyznawane zasady, zainteresowania i inne cechy, które – używane i rozwijane w procesie pracy – prowadzą do osiągania rezultatów zgodnych ze strategicznymi zamierzeniami organizacji” [1]. Istnieją rozmaite propozycje specyfikacji i grupowania kompetencji. Wyróżnia się np. kompetencje korporacyjne i stanowiskowe. Kompetencje korporacyjne (tzw. kluczowe) mają wspierać realizację misji organizacji dzięki jej przełożeniu na konkretne wskazówki postępowania. Odnoszą się one do wszystkich stanowisk i mówi się wówczas o ogólnej strukturze kompetencyjnej. Kompetencje stanowiskowe obejmują zbiór umiejętności przypisanych do konkretnego stanowiska (wiadomo przecież, że inne kompetencje stanowiskowe będzie posiadał handlowiec, a inne główna księgowa). Zdefiniowane i przypisane do stanowiska kompetencje wskazują, jakimi zachowaniami powinien charakteryzować się pracownik, aby osiągać najlepsze, na danym stanowisku, efekty pracy. Taką grupę kompetencji obowiązującą na danym stanowisku nazywamy modelem kompetencyjnym.

W ostatnich latach obserwuje się tendencję do zmniejszania liczby składników w ramach struktury kompetencji. Dawniej szeroko stosowano struktury zbudowane z trzydziestu, a nawet więcej kompetencji, obecnie jest ich na ogół nie więcej niż dwanaście, a czasami tylko osiem. Im więcej kompetencji zawiera model, tym zazwyczaj trudniej go wdrożyć [2].

Co wobec tego należy rozumieć poprzez zarządzanie kompetencjami?

Wskazanie, ukształtowanie oraz ocena kompetencji stanowią podstawę funkcjonowania opartego na kompetencjach modelu zarządzania zasobami ludzkimi. Celem działu HR jest odkrycie w pracowniku cech, pozwalających mu z powodzeniem i w sposób wybitny realizować swoje zadania, oraz ukształtowanie zasad funkcjonowania HR ze szczególnym uwzględnieniem kompetencji pracownika.

Podejście to pozwala stymulować efektywność działań oraz wykorzystywać ludzkie uzdolnienia w celu osiągania możliwie największej przewagi konkurencyjnej. Uwzględnia ono różnice w zakresie indywidualnych predyspozycji do osiągania określonych wyników pracy. Wybitni pracownicy pracują znacznie bardziej efektywnie niż osoby na podobnych stanowiskach osiągające w pełni zadowalające wyniki. Organizacja, która potrafi dostrzec i wspomagać rozwój wzorowego pracownika, może być zdecydowanie bardziej efektywna bez zwiększania liczby zatrudnionych [3]. Narzędzia, jakie najczęściej są wykorzystywane do badania kompetencji pracowników i kandydatów do pracy, to: assessment centre lub development centre, ocena okresowa, testy kompetencyjne – w tym testy Sigmund Polska. Na podstawie takich badań jesteśmy w stanie określić, czy pracownik lub kandydat na wolne stanowisko spełnia wymogi naszego modelu kompetencyjnego i jak możemy planować jego sukcesję w naszej organizacji.

Co zyskujemy dzięki zarządzaniu kompetencjami?

Dzięki temu modelowi zarządzania zyskujemy m.in.:

– określamy standardy pracy na stanowiskach,
– badamy realne kompetencje pracowników i kadry menedżerskiej,
– maksymalnie wykorzystujemy silne strony menedżerów i pracowników [4].
– zapewniamy jasny zestaw kryteriów, których pracownicy mogą używać do oceny wyników swojej pracy – nie ma żadnych niespodzianek, gdy przychodzi czas na sprawdzenie wyników pracownika,
– z sukcesami zarządzamy karierą pracowników,
– wiemy, jakiego konkretnie pracownika szukamy (rekrutacja oparta na kompetencjach),
– z punktu widzenia pracownika zarządzanie kompetencjami wskazuje umiejętności, które można rozwijać dla poprawy wyników swojej pracy.

Podsumowując: dzięki zarządzaniu kompetencjami możemy nie tylko świetnie poznać pracowników naszej organizacji, lecz także z sukcesami zarządzać ich karierą.

Przypisy:

1 http://azip.ksap.gov.pl
2 Whiddett, Hollyforde, 2003, s. 22.
3 Dubois D.D., Rothwell W.J., Zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na kompetencjach, s. 26.
4 Artykuł z publikacji: W. Harasim (red.), Zarządzanie kapitałem intelektualnym w organizacji inteligentnej.

Agnieszka Ciećwierz
partner w firmie Sigmund Polska
agnieszka.ciecwierz@sigmund-polska.pl

Zawsze mówiłam, że możesz wszystko, tylko przestań się bać.

Agnieszka Rylik

Pobierz wydanie 07-08/2019

Zobacz również

Klasyczne systemy motywacyjne a idea wellbeingu

Kierując się zasadą, że ludzie wolni i szczęśliwi pracują lepiej, świadomi pracodawcy i menedżerowie stwarzają warunki pracy pozytywnie wpływające na ogólny dobrostan pracowników, czyli wellbeing. Jak wskazują badania przeprowadzone przez Instytut Gallupa wraz z firmą Healthways, finanse nie są głównym czynnikiem motywującym.

Pokolenie Z – wyzwanie dla HR

Z roku na rok coraz większą grupę pracowników stanowią osoby z pokolenia Z, dla których nowoczesna technologia jest czymś tak naturalnym, jak dla wcześniejszych pokoleń kartka i długopis. Jest to duże wyzwanie dla pracodawców, którzy muszą dostosować do tej grupy procesy, narzędzia oraz szeroko rozumiane środowisko pracy.

Wdrożenie wellbeingu

Sir Richard Branson, który dla wielu jest inspiracją zarówno pod względem budowania dochodowego biznesu, jak i budowania go w oparciu o wartości, często wskazuje, jak ważna jest dla niego kultura organizacyjna, która wspiera ludzi.

Ta strona wykorzystuje pliki cookies (niewielkie pliki tekstowe przechowywane przez przeglądarkę internetową na urządzeniu użytkownika) m.in. do analizy statystycznej ruchu, dopasowania wyglądu i treści strony do indywidualnych potrzeb użytkownika. Pozostawiając w ustawieniach przeglądarki włączoną obsługę plików cookies wyrażasz zgodę na ich użycie. Jeśli nie zgadzasz się na wykorzystanie plików cookies zmień ustawienia swojej przeglądarki. Więcej znajdziesz w Polityce Prywatności.