Y i Z – wyzwaniem dla menedżerów

Prowadząc zajęcia z zarządzania, coraz częściej słyszymy od kierowników o trudnościach w komunikacji z młodymi pokoleniami. Przyjrzyjmy się zatem, czy jest to tradycyjna zmiana pokoleniowa, czy rzeczywiście młodzi pracownicy są niedopasowani do realiów rynkowych. Młode pokolenia na rynku pracy są różnie definiowane, na potrzeby artykułu przyjęto podział na pokolenie Y i Z.

istockphoto

Generacja Y (tzw. millennials) – urodzeni w latach 1981–1994, wychowani w erze globalizacji i powszechnego dostępu do internetu. Wzrastali w dobie powszechnej komputeryzacji, rozwoju internetu i telewizji satelitarnej, umożliwiających – niedostępną wcześniejszym generacjom – otwarte komunikowanie się ze światem, emigrację zarobkową, wolność słowa i wyznania. Dostępność nowoczesnych technologii komunikowania się i przetwarzania informacji stanowiła dla nich naturalną rzeczywistość. Pokolenie Y to grupa ludzi, którzy szybko docierają do informacji, tworzą społeczności, lubią szybką komunikację, mają dużą potrzebę otaczania się elektroniką. Przedstawiciele tego pokolenia potrzebują niezależności, ale szukają w swoim otoczeniu kogoś, kto mógłby być dla nich mentorem. Wykazują większą niż ich poprzednicy elastyczność i otwartość na zmianę, gotowość do uczenia się i niechęć do długofalowych zobowiązań. Chętnie inwestują w siebie, rozwijają pasję i uczą się. Tym, co istotnie odróżnia ich od poprzedników, jest większa koncentracja na sobie, swoich potrzebach i korzyściach. Są znacznie mniej lojalni względem pracodawców, ale potrafią być zaangażowani w pracę, jeśli ta spełnia ich oczekiwania i zaspokaja potrzeby. Ich głównymi wartościami są ambicje, kreatywność i innowacyjność. Do ich słabych stron można zaliczyć niską etykę pracy, brak cierpliwości oraz samodyscypliny, a także słabszą decyzyjność, roszczeniowość i trudność w kontaktach bezpośrednich.

Kolejne pokolenie, które powoli zasila rynek pracy, to generacja Z, czyli osoby urodzone po 1995 r., często określane również jako pokolenie C (od angielskiego słowa „connected”, czyli podłączony do sieci). Pokolenie to funkcjonuje w asyście internetu i mediów elektronicznych, gdyż są dla niego czymś zwyczajnym i codziennym. Jego reprezentanci chcieliby osiągnąć oszałamiającą karierę zawodową natychmiast, bez wysiłku. Trudno jest im pogodzić się z wizją długotrwałego budowania kariery zawodowej za pomocą małych kroków. Szukają pracy nie tylko w Polsce, lecz także na całym świecie, gdyż cechuje ich mobilność i znajomość języków obcych. To, co dla starszych pokoleń stanowi zagrożenie, dla przedstawicieli generacji Z jest obiektem fascynacji i polem do eksperymentowania. Nie zależy im na stabilności w pracy, szukają różnorodności, uciekają od rutyny. Chętnie komunikują się z innymi kulturami, chcą wyjeżdżać na zagraniczne staże, gdzie próbują nowych form i metod pracy, potrafiąc robić wiele rzeczy naraz.

Dokonujące się zmiany pokoleniowe i czynniki ekonomiczne w znacznym stopniu przekształcają rynek pracy. Znalezienie i utrzymanie pracowników o odpowiednich kompetencjach, wysokim poziomie motywacji i tzw. symbiozie staje się coraz trudniejsze. Symbioza jest zjawiskiem współżycia przynajmniej dwóch gatunków organizmów, które przynosi korzyść każdej ze stron lub jednej, a drugiej nie szkodzi, zatem funkcjonujące organizmy wzajemnie się uzupełniają w kulturze zmiany.

Kultura zmiany łączy pokolenia, między innymi przez elastyczność. Pokolenie X do zmiany musi się przyzwyczaić, a pokolenie Y zrozumieć, że zmiana (zmienianie) nie zawsze jest dobrym wyborem. Kulturę zmiany może łączyć intermentoring, gdzie pracownicy młodsi bywają mentorami dla swych starszych kolegów z zakresie umiejętności informatycznych, technologii i komunikacji (TiK), natomiast wcześniej urodzeni tradycyjnie dzielą się profesjonalnym doświadczeniem, przekazują debiutującym w zawodzie tradycje i kulturę przedsiębiorstwa oraz etos zawodowy. Na rynku jest spora ilość szkoleń na temat millenialsów, jednak edukować należy zarówno starsze, jak i młodsze pokolenie. Warto inwestować w kompetencje komunikacyjne, relacje, projekty, by połączyć doświadczenie starszych i kreatywność młodszych w celu stworzenia efektywnego zespołu. O sile biznesu decyduje zespół i jego synergia – im lepsze relacje, skuteczniejsza współpraca – tym lepszy wynik. Michael McQueen, konsultant ds. różnic pokoleniowych, wspomina, że należy wykorzystywać wspólne doświadczenia do budowania relacji ponad podziałami pokoleniowymi. Ważne jest, aby odnajdywać wspólne sprawy, dopytywać się, być otwartym i prowadzić dialog, ponadto notować wszystkie pomysły do wykorzystania na późniejszy moment.

Michael McQueen, autor książki „Pokolenie Y”, radzi, jak mówić do millenialsów:
– autentycznie i uczciwie – wyczują fałsz, a prawda ich przekona,
– nie staraj się być cool – mówić żargonem ich pokolenia,
– unikaj wyrachowania,
– wystrzegaj się namawiania – ukryte zamiary wyczują na odległość,
– opowiadaj historie, które mają przekazać jakąś lekcję,
– przechodź do meritum w miarę szybko, nie zanudzaj,
– nie używaj słów „trzeba”, „musisz” – to słowa z kręgu podporządkowania,
– nie mów, że rozumiesz, bo nawet jeśli twoje doświadczenia wydają ci się podobne, nie wiesz przecież, jak ktoś inny czuje się w takiej sytuacji, więc nie rozumiesz,
– podejmuj dialog oparty na wspólnych doświadczeniach,
– nie zadawaj natarczywych pytań.

Chip Espinoza, ekspert w dziedzinie różnic pokoleniowych, autor pozycji „Milenialsi w pracy”, kieruje wskazówki dla millenialsów mające podpowiedzieć im, jak odnaleźć się w miejscu pracy:

– twórz więzi,
– dopytuj o szczegóły,
– spróbuj dostrzec szerszy obraz,
– naucz się rozpoznawać sytuacje wymagające skupienia,
– zbieraj informacje zwrotne,
– weź na siebie odpowiedzialność,
– przyzwyczaj się do porażek,
– każdą nieprzyjemną sytuację traktuj jak lekcję,
– poznaj swoją wartość,
– poznaj zasady, by potem je łamać,
– poznaj swoje błędy.

Z powyższego zestawienia wynika, że procesu komunikacji nie można interpretować w próżni kontekstowej. Kontekst komunikatu nadaje mu niepowtarzalny wymiar interpretacyjny, który wymusza dalszą interakcję społeczną. Proces komunikacji międzypokoleniowej musi zostać przyjęty na podstawie nowych standardów porozumiewania się. Autokratyczne i dyrektywne negowanie młodego pokolenia, żyjącego w kulturze zmiany, jest przez młode pokolenie nie do przyjęcia. Kultura popularna niweluje różnice narodowe, państwowe, etniczne i językowe. Millenials jest pragmatyczny, łatwo się komunikuje, jest tolerancyjny dla różnicy i odmienności, a jednocześnie cechuje go sceptycyzm wobec idei zaangażowania i głębszego uczestnictwa w jakimkolwiek przedsięwzięciu, co z kolei cechuje pokolenie rodziców.

Podsumowując, jesteśmy różni i to jest fakt. Miarą wielkości menedżera jest to, jaki potencjał potrafi wydobyć z każdego pracownika.

dr Agnieszka Twaróg-Kanus
mentor, coach w zakresie edukacji, wykładowca Akademii Techniczno- -Humanistycznej w Bielsku-Białej, agakanus@op.pl

Sylwester Pietrzyk
trener i konsultant zarządzania ASPEKT HR
sylwekp@wp.pl


Bibliografia:
– Espinoza Ch., Miller P., Bateman C., Garbett C., Milenialsi w pracy. 7 umiejętności, które powinni posiąść dwudziestokilkulatkowie, by móc pokonywać progi i bariery w życiu i pracy, Studio Emka 2016.
– McQueen M., Pokolenie Y. Współistnienie czy współdziałanie. Nowe zasady komunikacji międzypokoleniowej, Studio Emka 2016.

Zawsze mówiłam, że możesz wszystko, tylko przestań się bać.

Agnieszka Rylik

Pobierz wydanie 07-08/2019

Zobacz również

Motywacja nowych pokoleń

Motywacja – zagadnienie, które w teorii zarządzania określa, na ile pracownik będzie wykonywać swoje zadania trwale, czyje i jakie cele będzie realizować podczas wypełniania zadań, czy i na ile będzie się angażować w wywiązywanie się ze swoich obowiązków. Według J.A.F. Stoner’a i Ch. Wankel’a motywacja to czynnik wyzwalający zachowanie ludzi, który je ukierunkowuje i wreszcie podtrzymuje.

Wellbeing kluczem do szczęścia

Dobry biznes, dobra praca, dobre życie, dobre samopoczucie, dobre zdrowie, dobre relacje, dobre… wszystko to, co nas wspiera i nam służy, jest istotą wellbeingu oraz wpływa na nasze poczucie szczęścia. Nowoczesne organizacje, które chcą budować przewagę konkurencyjną, stają dzisiaj przed wyzwaniem zadbania o dobrostan psychiczny i fizyczny swoich pracowników.

Jak zrobić użytek z analityki HR?

Marler i Boudreau w przeglądzie badań nad stosowanymi współcześnie metodami analiz danych w HR zwracają uwagę, że analityka HR może być postrzegana jako szansa i wsparcie procesów zarządzania ludźmi (ang. better decisions on the people side of the business, por. Bassi, 2011). Analityka HR powinna dostarczać specjalistom HR informacji, które pozwolą im połączyć w jedną całość wiedzę o postawach i zachowaniach pracowników z efektami pracy organizacji jako całości (Marler, Boudreau, 2017). Z perspektywy praktycznej analityka HR daje nam zatem zestaw procedur i narzędzi, które pomagają menedżerom i specjalistom zarządzania ludźmi uzyskać spójny obraz tego, co dzieje się z ludźmi w organizacji.

Ta strona wykorzystuje pliki cookies (niewielkie pliki tekstowe przechowywane przez przeglądarkę internetową na urządzeniu użytkownika) m.in. do analizy statystycznej ruchu, dopasowania wyglądu i treści strony do indywidualnych potrzeb użytkownika. Pozostawiając w ustawieniach przeglądarki włączoną obsługę plików cookies wyrażasz zgodę na ich użycie. Jeśli nie zgadzasz się na wykorzystanie plików cookies zmień ustawienia swojej przeglądarki. Więcej znajdziesz w Polityce Prywatności.