Wdrożenie wellbeingu

Sir Richard Branson, który dla wielu jest inspiracją zarówno pod względem budowania dochodowego biznesu, jak i budowania go w oparciu o wartości, często wskazuje, jak ważna jest dla niego kultura organizacyjna, która wspiera ludzi.

fot. freepik

Z jednego z wywiadów na temat poczucia szczęścia pracowników, którego udzielił dla „Forbesa”, płynie ciekawa lekcja. Aby ludzie rzeczywiście czuli się ważni i zadowoleni z tego, co robią dla danej organizacji, potrzeba trzech rzeczy: słuchania (listen), zapisania tego (write it down) i działania (take an action). Taka sama myśl przekazana została w opracowaniach firmy Delloite „Engaging the workforce” [1] oraz psycholog z Harvardu Susan David [2].

W tych trzech prostych krokach kryje się metoda, która jednocześnie świetnie może służyć do osiągnięcia skuteczności we wdrażaniu wellbeingu.

Po pierwsze, słuchanie. W kontekście organizacji to pytanie o to, co dzieje się w organizacji pod kątem dobrego samopoczucia i poziomu dobrostanu.

Po drugie, to zapisanie tego, czego chcą ludzie, i zaplanowanie działań, które ich wesprą.

I po trzecie – działanie zgodnie z tym, co ważne i możliwe. Taki trzyetapowy proces należy systematycznie powtarzać, aby upewnić się, że to, co zostało wdrożone, daje efekty, o które chodziło. W razie konieczności warto zmieniać, ulepszać lub czasem zaprzestać jakiegoś działania.

Wdrażanie wellbeingu to umiejętność zadawania pytań i rozumienia odpowiedzi, które do nas przychodzą. To również umiejętność działania zgodnie z wnioskami, które płyną z otrzymanych odpowiedzi.

Wellbeing powinien być szczery i wynikać z poczucia sensu właścicieli, zarządu i liderów

Jednym z fundamentalnych elementów skuteczności wdrożenia jest niewątpliwie przekonanie, że to ma sens. Bez poczucia, że wellbeing będzie odpowiedzią na trudności i wyzwania ludzi w organizacji, nie można oczekiwać, że się uda. Poczucie szczęścia, równowagi i ogólnie dobrego zdrowia fizycznego i psychicznego człowieka powinno wynikać z tożsamości organizacji. Wynikać z jej „serca”.

Jest już wiele publikacji, które pokazują, że wysoki poziom wellbeingu pozwala ludziom być zaangażowanymi, a to zwiększa ich efektywność. Pozostaje tylko zadać pytanie, czy wellbeing jest ważny dla naszej organizacji?

Wellbeing to coś określonego

Być może dla każdego człowieka wellbeing jest trochę czymś innym, a trochę tym samym. Jednak z punktu widzenia organizacji ważne jest, aby wellbeing miał konkretny i spójny obraz. To daje możliwość porównania się do określonego wzorca i sprawdzenia, co dzieje się w organizacji. To odpowiedź na pytanie: po czym można poznać, że w organizacji jest wysoki (lub niski) poziom wellbeingu? To też odpowiedź na pytanie o konkretne rezultaty.

Tworząc taki obraz, można wyjść od codziennych doświadczeń pracownika, które przekładają się na jego samopoczucie, wrażenia, emocje czy przekonania.

Wellbeing wynika z prawdziwych potrzeb

Rozwiązania, które będą dedykowane pracownikom, powinny być odpowiedzią na ich potrzeby. Dlatego konieczne jest zbadanie stanu organizacji pod kątem samopoczucia, zdrowia, zaangażowania, poczucia zadowolenia, szczęścia, satysfakcji, poziomu stresu i tego, dlaczego w naszej organizacji jest tak, a nie inaczej. Gdy jasny i spójny będzie obraz wellbeingu, łatwiej będzie nam badać poziom określonego parametru, takiego wyznacznika, który stanie się organizacyjnym barometrem. Warto zauważyć, że różne grupy pracowników i do tego w różnych branżach będą miały inne potrzeby. Należy je zatem sprawdzać, uwzględniając tę różnorodność. Podobnie dziać się będzie w zakresie szukania rozwiązań i ich wdrażania.

Wellbeing powinien dotykać wszystkich obszarów organizacji

Wellbeing, który ma być skuteczny oraz przekładać się na rozwój i zyskowność organizacji, powinien dotykać każdego elementu organizacji. Począwszy od świadomości pracowników, ich zdrowia, warunków fizycznych w miejscu pracy, relacji międzyludzkich w firmie, systemów i procesów wewnątrz organizacji, a skończywszy na celach, wartościach czy stylu przywództwa.

Wellbeing potrzebuje planu

Działania ad hoc w żadnej organizacji nigdy nie wróżą nic dobrego, bo są związane raczej z gaszeniem pożarów. Jeżeli celem jest skuteczność, należy stworzyć plan działań, które są odpowiedzią na zbadane wcześniej potrzeby i łączą się z możliwościami organizacji (takimi jak zasoby, budżety, technologia, czas itp.). Działania należy planować na poziomie strategicznym, a wdrażać na poziomie projektów.

Wellbeing da się „owskaźnikować”

Jak nic innego, akurat wellbeing i inicjatywy z nim związane póki co potrzebują mocnego poparcia w liczbach. Wybranie parametrów sukcesu jest ważne z trzech powodów. Pierwszy to siła przekonywania decydentów w zakresie budżetu. Jeżeli wskaźniki pokazują zyskowność, wpływ na wyniki, obniżenie kosztów, to udowadniają swoją zasadność. Drugi to siła przekonywania pracowników, że to ma sens, że firma angażuje się i wspiera swoich ludzi. A trzeci i właściwie najważniejszy to taki, że trzymamy rękę na pulsie. Dzięki wskaźnikom można zbadać to, czy konkretne rozwiązanie faktycznie wspiera pracowników. Monitoruje efekty działania i daje szansę na bieżąco zmieniać, ulepszać lub poprawiać. Poza tym jest to spójne z zasadą słuchania. Wskaźniki wynikają z zadawania pytań, a jeżeli je określimy, to oznacza, że pytamy, słuchamy i działamy zgodnie z tym, co usłyszeliśmy. Dla przykładu, jeżeli w badaniu wyszła potrzeba wspierania liderów w obszarach zdrowia mentalnego i w odpowiedzi zorganizowane zostały warsztaty treningu mentalnego, ale frekwencja (miernik) plasuje się na poziomie 50 proc., oznacza to, że jest jakaś luka pomiędzy potrzebą a rozwiązaniem lub rozwiązaniem a sposobem wdrożenia i daje informację zwrotną na temat tego, co zostało wdrożone. Od tego można wyjść i badać, dlaczego tak się stało. Bez tego wskaźnika nic by się nie mogło dalej zadziać. I albo skończyłoby się na poczuciu frustracji, albo „zamiotło pod dywan”, a co gorsza być może powtórzyłoby się to samo działanie. A to z kolei mogłoby pociągnąć za sobą wiele negatywnych konsekwencji.

Wdrożenie wellbeingu to proces

Gdy zapada decyzja o wdrożeniu wellbeingu, jest to równoznaczne z tym, że krok po kroku zbudowane zostaną nowe nawyki w organizacji lub zmienione stare. Zmiana wymaga czasu, zaangażowania, przestrzeni i musi się utrwalić. Niektóre działania przynoszą efekty od razu, ale na inne trzeba poczekać. Warto jeszcze dodać, że skuteczność tego procesu zależy od takiej kombinacji działań, które pokonają różne trudności, na przykład opór przed zmianą, brak wiary pracowników, powolne angażowanie się, dlatego ważne jest, aby planować działania tak, aby się wzajemnie uzupełniały i wspierały.

Dla podsumowania warto zauważyć, że skuteczność wdrożenia zależy od tego, jak dobrze skomunikowane zostaną procesy wdrożeniowe i jak bardzo zaangażujemy we wdrożenie ludzi w organizacji. Wellbeing nie zadzieje się, jeżeli nie ma współodpowiedzialności za jego zakorzenienie się w kulturze organizacji, zaczynając od badania potrzeb, a kończąc na badaniu rezultatów z pojedynczego działania prowellbeingowego. Tworzenie wellbeingu w organizacji to trochę tak, jak w znanym powiedzeniu: „Nic o nas, bez nas”. A w wellbeingu o nic tak bardzo nie chodzi, jak o nas, czyli ludzi, którzy tworzą organizacje.

Przypisy:
1 Engaging the Workforce, Deloitte, 2016.
2 The leaders’ essential guide to employee engagement, Susan David, VirginPulse, 2017.

Agata Pelc
Chief Managing Director Wellbeing Institute
a.pelc@wellbeinginstitute.com.pl

Zawsze mówiłam, że możesz wszystko, tylko przestań się bać.

Agnieszka Rylik

Pobierz wydanie 07-08/2019

Zobacz również

Pokolenie Z – wyzwanie dla HR

Z roku na rok coraz większą grupę pracowników stanowią osoby z pokolenia Z, dla których nowoczesna technologia jest czymś tak naturalnym, jak dla wcześniejszych pokoleń kartka i długopis. Jest to duże wyzwanie dla pracodawców, którzy muszą dostosować do tej grupy procesy, narzędzia oraz szeroko rozumiane środowisko pracy.

B Corpy − Firmy Dobra Wspólnego

"I often wonder to what extent business can help society in its goals to alleviate poverty, preserve ecosystems, and build strong communities and institutions… B Lab has proven that there is a way." Często zastanawiam się, w jakim stopniu biznes może pomóc społeczeństwu w realizacji jego celów w zakresie łagodzenia ubóstwa, ochrony ekosystemów i budowania silnych społeczności i instytucji… B Lab udowodniło, że istnieje sposób. Madeleine Albright, Former U.S. Secretary of State

Chcesz zatrzymać najlepszych?

W mediach i prasie skierowanej do specjalistów zarządzania ludźmi słyszymy o tym, iż w Polsce kształtuje się tzw. rynek pracownika (np.: Money. pl, 2017). Zgrabna i chwytliwa etykieta: rynek pracownika opisywać ma sytuację na rynku pracy, kiedy to pracodawcom coraz trudniej znaleźć odpowiednich pracowników, dzięki czemu pracownicy, a nie pracodawcy, zaczynają dyktować warunki zatrudnienia.

Ta strona wykorzystuje pliki cookies (niewielkie pliki tekstowe przechowywane przez przeglądarkę internetową na urządzeniu użytkownika) m.in. do analizy statystycznej ruchu, dopasowania wyglądu i treści strony do indywidualnych potrzeb użytkownika. Pozostawiając w ustawieniach przeglądarki włączoną obsługę plików cookies wyrażasz zgodę na ich użycie. Jeśli nie zgadzasz się na wykorzystanie plików cookies zmień ustawienia swojej przeglądarki. Więcej znajdziesz w Polityce Prywatności.