Sześć filarów efektywnych spotkań

Spotkania w organizacji to jedna z tych aktywności, które najbardziej wypełniają kalendarze, szczególnie menedżerskie. Mamy mnóstwo powodów, by spotkać się z zespołem, z pracownikiem, w gronie kadry menedżerskiej, na spotkaniu projektowym czy z naszymi partnerami biznesowymi. W niektórych organizacjach jest tyle spotkań, że nawet kilka salek konferencyjnych w biurowcu jest w pełni zarezerwowanych z wyprzedzeniem.

fot. freepik

A jak wyglądają te spotkania? Czy są efektywne? Czy odbywają się sprawnie i kończą konkretnymi rezultatami? Niestety wygląda to bardzo różnie, a w wielu przypadkach ci, którzy je organizują, i ci, którzy w nich uczestniczą, robią to całkowicie intuicyjnie, czyli jakkolwiek. Jednak czas to pieniądz, a wszyscy narzekamy na jego brak. O co zatem warto zadbać, by nasze spotkania stawały się coraz bardziej sensowne biznesowo? Jakie zasady są podstawą efektywnych spotkań?

Najprawdopodobniej pomysłów na przeprowadzanie spotkań, które „są warte swojego czasu”, można by wymienić sporo, w dodatku różnych w zależności od rodzaju organizacji, jej kultury i przyjętych wartości, ale kilka zasad wydaje się wręcz fundamentalnych i uniwersalnych.

Jasny, jednoznaczny i zakomunikowany cel spotkania

Z reguły powód spotkania jest dla wszystkich jasny, przynajmniej z grubsza (np. spotkanie jest po to, by omówić wyniki za kwartał). Ale jaki jest cel? A właściwie bardziej rezultat, z którym chcemy się rozejść po rozmowie z poczuciem, że „to było dobre, skuteczne spotkanie”. Dość często ludzie mają poważne wątpliwości, czy rezultat pod tytułem „omówienie bieżących spraw” jest wystarczający, by wyjąć z kalendarza trzy godziny. Z reguły „poczucie omówienia spraw” przegrywa w konfrontacji na przykład z rezultatem „mogłem w tym czasie umówić dwa spotkania, skończyć dokument i przygotować prezentację na spotkanie zarządu”. Zadanie sobie pytania przez organizatora spotkania o potencjalny rezultat pozwoli oszczędzić czas. Zdarza się jednak, że organizator nie jest w stanie wyartykułować takiego rezultatu, co może skłonić go do przemyślenia, czy takie spotkanie jest konieczne. Patrząc na najróżniejsze rodzaje spotkań, można zauważyć, że najczęstszym rezultatem jest podjęcie jakichś decyzji. Przykładowo spotkania zespołu handlowego nie są po to, by omówić osiągnięte wyniki lub te, których nie osiągnięto. Nie jest też po to, by publicznie pokazać, który z handlowców/regionów wypadł najsłabiej (oczekiwanie, że to zmotywuje kogoś do podniesienia wyników, jest raczej iluzją). Spotkanie będzie miało sens, jeśli podczas zebrania uczestnicy postawiają sobie za cel, by zespołowo zidentyfikować najlepiej sprawdzające się pomysły na zdobycie klienta lub by wspólnie zdecydować o jakimś dodatkowym projekcie dającym wsparcie handlowcom. Zasadą jest tu określenie takiego rezultatu i jego zakomunikowanie przed spotkaniem, ale także przywołanie na początku spotkania, a nawet napisanie i umieszczenie go w widocznym miejscu, by w trakcie przyciągał uwagę zebranych, przypominając im, po co się zebrali i co chcą osiągnąć. Określenie celu poprzez nazwanie rezultatu to podstawa „kontraktowania” ludzi do udziału w spotkaniu.

Agenda pisana rezultatami

Konieczność ustalenia i sporządzenia planu przebiegu spotkania, szczególnie zespołowego i dłuższego, wydaje się oczywista. W praktyce jednak dość często dominuje podejście „odpuszczania” sobie tego elementu, szczególnie gdy menedżer nie może delegować tej odpowiedzialności, na przykład sekretarce. Ewidentnie potrzebna jest tutaj pełna konsekwencja, taka jaka się pojawia na formalnych spotkaniach organów zarządczych, gdzie tego typu dokumentacja jest wręcz wymagana przepisami. Przy dłuższych spotkaniach warto w rozkładzie godzinowym uwzględnić przerwy i faktycznie zadbać o ich przestrzeganie. Nie chodzi tu wyłącznie o higienę umysłową i fizjologiczną, lecz także o to, że uczestnicy mogą z wyprzedzeniem zaplanować sobie w kalendarzu na przykład wykonanie ważnego telefonu czy odpisanie na maila. Agenda spotkania powinna być zatem zakomunikowana z odpowiednim wyprzedzeniem (jedna doba wydaje się absolutnym minimum). Warto też się zastanowić, komu spoza grona samych uczestników zakomunikować agendę spotkania, tak by poinformowana osoba mogła zaplanować spotkanie w innym terminie z którymś z uczestników. Rozwiązaniem systemowym są zdalnie dostępne kalendarze w intranecie. Poszczególne etapy planowanego spotkania należy zapisywać językiem rezultatów, a nie punktów. Przykładowo zamiast punktu: „przedstawienie założeń nowej strategii” (można się z nimi zapoznać bez przychodzenia na spotkanie) można zadać sobie pytanie: „po co te założenia są przedstawiane?” i dojść do wniosku, że rezultatem godzinnego bloku spotkania może być na przykład: „udzielenie odpowiedzi na wszelkie pytania i wątpliwości zgłaszane wobec nowej strategii” albo „uzyskanie informacji zwrotnej”, albo „uzgodnienie kluczowych zmian w działaniu firmy ze względu na nową strategię” bądź „wspólne zidentyfikowanie kluczowych zagrożeń związanych z wprowadzeniem nowej strategii”. Napisanie całej agendy spotkania w tej konwencji nie jest jedynie zabiegiem czysto semantycznym. Pokazuje między innymi od razu, że rolą uczestników nie będzie „siedzenie i grzeczne słuchanie, co szef ma do powiedzenia”, ale osobista aktywność każdego z uczestników, do której być może trzeba się przygotować przed spotkaniem. Najważniejsze jednak jest to, że pomaga to wszystkim znacznie lepiej zrozumieć, co jest celem zebrania i jaką przyniesie ono korzyść.

Przygotowanie

Przed praktycznie każdym spotkaniem należy poinformować wszystkich uczestników, w jakim zakresie powinni się przygotować, nawet jeśli jest to tylko „przemyślenie” pewnych kwestii lub „brak konieczności przygotowania się”. Daje to komfort i spokój, a także znacząco zmniejsza ryzyko, że podczas spotkania zabraknie aktualnych danych i trzeba będzie zaczekać, aż ktoś je zorganizuje. Po sporządzeniu agendy można zadać sobie pytanie: „kto mógłby zamiast mnie przedstawić każdy z punktów spotkania?”. Większa aktywność samych uczestników stymuluje ich zaangażowanie i uwagę, co ostatecznie wpływa na efektywność zebrania.

Kultura komunikacji

Kultura komunikacji podczas spotkań, szczególnie zespołowych, to odrębny rozdział. Ważnym elementem jest odnoszenie się w swoich wypowiedziach wyłącznie wobec faktów i zdarzeń, nigdy wobec osób. Warto wyznaczyć moderatora, który przypilnuje, by nie wypowiadali się wszyscy naraz. We wszystkich kontrowersyjnych aspektach dobrze jest pamiętać o wzajemnej życzliwości. Dodatkowe „przepraszam, ale wydaje mi się, że” może trochę wydłużyć wypowiedź, ale za to znacząco zmniejszyć ryzyko pojawienia się konfliktów, które są najgroźniejszym zabójcą efektywności spotkań. Wypowiadający się, a szczególnie komentujący, powinni określać intencję swojej wypowiedzi, ponieważ ułatwia to zarządzanie emocjami. Ważne jest też, by zakontraktować na początku spotkania reguły właściwej komunikacji.

Moderowanie
W ramach moderowania dobrze jest rozważyć:
– przydzielanie głosu,
– zadawanie pytań o zrozumiałość,
– prosić o pytania bezpośrednio po wypowiedzi każdego z rozmówców, mających coś dłuższego do przedstawienia, robienie krótkich podsumowań (najlepiej spisywanych w widocznym dla wszystkich miejscu).

Rolą moderatora jest również dyscyplinowanie uczestników, ogłaszanie przerw, komunikowanie czasu rozpoczęcia kolejnego bloku, a także wspieranie pracy osoby, która sporządza notatki.


Aby podsumować, trzeba najpierw notować, najlepiej w określony sposób, który nie spowoduje powstawanie esejów, a jedynie pozwoli na utrwalenie potrzebnych konkretów. Jednym z najprostszych pomysłów jest podzielenie kartki czy flipcharta na cztery części: decyzje, pomysły, zobowiązania i inne. Można też notować, jakiego rodzaju dokumenty lub materiały były wykorzystywane na spotkaniu. Z kilkugodzinnego, być może nawet burzliwego spotkania powstaje wówczas spójna notatka, zawierająca jednak wszystko to, co zarządczo jest istotne. Organizowanie efektywnych spotkań w dzisiejszych czasach, w których coraz częściej komunikujemy się też zdalnie, wydaje się podstawową kompetencją menedżerską. Korzyścią z budowania prawidłowych nawyków jest nie tylko lepiej spożytkowany czas pracy, lecz także znacznie efektywniejsze działanie zespołów.

Paweł Kopijer
prezes 2C Consulting Sp. z o.o.
pawel@2cconsulting.pl

Zawsze mówiłam, że możesz wszystko, tylko przestań się bać.

Agnieszka Rylik

Pobierz wydanie 07-08/2019

Zobacz również

Pokolenie Z – wyzwanie dla HR

Z roku na rok coraz większą grupę pracowników stanowią osoby z pokolenia Z, dla których nowoczesna technologia jest czymś tak naturalnym, jak dla wcześniejszych pokoleń kartka i długopis. Jest to duże wyzwanie dla pracodawców, którzy muszą dostosować do tej grupy procesy, narzędzia oraz szeroko rozumiane środowisko pracy.

Wdrożenie wellbeingu

Sir Richard Branson, który dla wielu jest inspiracją zarówno pod względem budowania dochodowego biznesu, jak i budowania go w oparciu o wartości, często wskazuje, jak ważna jest dla niego kultura organizacyjna, która wspiera ludzi.

B Corpy − Firmy Dobra Wspólnego

"I often wonder to what extent business can help society in its goals to alleviate poverty, preserve ecosystems, and build strong communities and institutions… B Lab has proven that there is a way." Często zastanawiam się, w jakim stopniu biznes może pomóc społeczeństwu w realizacji jego celów w zakresie łagodzenia ubóstwa, ochrony ekosystemów i budowania silnych społeczności i instytucji… B Lab udowodniło, że istnieje sposób. Madeleine Albright, Former U.S. Secretary of State

Ta strona wykorzystuje pliki cookies (niewielkie pliki tekstowe przechowywane przez przeglądarkę internetową na urządzeniu użytkownika) m.in. do analizy statystycznej ruchu, dopasowania wyglądu i treści strony do indywidualnych potrzeb użytkownika. Pozostawiając w ustawieniach przeglądarki włączoną obsługę plików cookies wyrażasz zgodę na ich użycie. Jeśli nie zgadzasz się na wykorzystanie plików cookies zmień ustawienia swojej przeglądarki. Więcej znajdziesz w Polityce Prywatności.