Siła różnorodności

Rozwój nowych technologii, globalizacja oraz zmiany gospodarczo-polityczne wpływają na przyszłość rynku pracy, a także wymuszają stałe doskonalenie strategii rekrutacji oraz utrzymania pracowników w firmach.

fot. freepik

Różnorodność może być definiowana w odmienny sposób przez różne grupy osób. Generacja Millenialsów [1], stanowiąca obecnie najliczniej reprezentowaną grupę pracowników na świecie, postrzega ją w kontekście różnorodności poznawczej oraz różnorodności doświadczeń i perspektyw. Z kolei generacja X [2] oraz baby boomers [3] definiuje ją w bardziej tradycyjny sposób, jako procentową reprezentację wybranej grupy np. kobiet, osób starszych, pracowników zagranicznych czy młodych rodziców. W większym stopniu niż poprzednie pokolenia Millenialsi podkreślają wagę tworzenia kultury współpracy, w której docenia się indywidualne pomysły i podejście oraz znaczenie włączenia społecznego, jako najważniejszego elementu funkcjonowania firm. To włączenie (z ang. inclusion) oznacza politykę i działania firmy, które pomagają wszystkim pracownikom w realizacji ich pełnego potencjału zawodowego. Coraz częściej pracodawcy dostrzegają, że działania z zakresu zarządzania różnorodnością i włączania stają się niezbędnym elementem kształtowania doświadczeń pracownika umożliwiającym pozyskiwanie i utrzymanie najlepszych z nich.

Jak wynika z badania przeprowadzonego przez Deloitte oraz Billie Jean King Leadership Initiative (BJKLI) [4], 80 proc. pracowników wskazuje działania związane z włączeniem pracowników jako istotny czynnik wyboru pracodawcy. 39 proc. badanych wskazało, że zrezygnowałoby z obecnego miejsca pracy na rzecz bardziej inkluzywnej organizacji.

Dodatkowo, jak wynika z badania [5], istnieje luka pomiędzy oczekiwaniami potencjalnych pracowników a kulturą funkcjonującą w organizacji. Każdego roku wiele organizacji podejmuje próby kreowania włączającego miejsca pracy poprzez specjalne programy i szkolenia. Według szacunków Deloitte [6] odsetek przedstawicieli kadr zarządzających, którzy wskazywali kreowanie włączającej kultury organizacyjnej jako jeden z priorytetów działalności, wzrósł o 32 proc. pomiędzy rokiem 2014 a 2017. Przyczyną tego znaczącego wzrostu może być z pewnością walka o pozyskanie oraz utrzymanie pracowników. Przykładem są Millenialsi, którzy jako generacja wykazują największą skłonność do zmian pracodawcy. Jak wynika z badań Gallupa [7], 60 proc. Millenialsów jest otwartych na nowe możliwości pracy, a 21 proc. wskazuje, iż dokonało zmiany pracy w ciągu ostatniego roku. W ramach globalnego badania Deloitte Global Millennial Survey 2019 aż 49 proc. Millenialsów wskazało, że podjęłoby decyzję o zmianie pracy, gdyby było to możliwe [8]. Jest to najwyższy wynik w historii przeprowadzanego badania. Czy włączająca kultura organizacyjna może wpływać również na utrzymanie pracowników?

Wpływ włączającej kultury organizacyjnej na utrzymanie pracowników

Jak wynika z badania Deloitte [9], wśród najważniejszych aspektów uwzględnianych przy wyborze przyszłego pracodawcy wymieniane są kryteria nawiązujące do doświadczenia związanego z inkluzywną kulturą organizacyjną.

47 proc. respondentów wskazało jako najważniejszy czynnik atmosferę pracy, w której pracownicy mogą czuć się swobodnie i być sobą, 39 proc. środowisko, w ramach którego odczuwalny jest cel, oraz możliwość przyczyniania się do generowania pozytywnego wpływu, a 36 proc, elastyczne środowisko pracy (pod kątem możliwości pracy zdalnej, urlopu rodzicielskiego oraz elastycznych godzin pracy). Dodatkowo respondenci wskazują również, iż nie poszukują środowiska pracy, w ramach którego otaczałyby ich osoby o podobnym charakterze czy z podobnym doświadczeniem. Wśród aspektów docenianych w ramach organizacji najrzadziej wskazywano na współpracowników o podobnym doświadczeniu życiowym oraz otoczenie, w ramach którego reprezentowane są wartości i opinie podobne do ich własnych. Pracownicy coraz częściej poszukują miejsca pracy, w którym będą mogli czuć się swobodnie i być sobą, a jeśli to kryterium nie może zostać spełnione, nie mają oporów przed zmianą miejsca zatrudnienia. Spośród 23 proc. przepytanych w badaniu [10] osób, które potwierdziły zmianę pracy oraz miejsca pracy na inne, cechujące się bardziej włączającą kulturą organizacyjną, najczęstszym powodem odejścia była atmosfera, w której pracownik nie czuł się komfortowo, będąc sobą. Jako najrzadszy powód odejścia wskazywano natomiast brak różnorodnej grupy pracowników, co może świadczyć o tym, że coraz częściej włączająca kultura organizacyjna wiąże się z lepszym doświadczeniem i samopoczuciem pracowników. W dzisiejszych czasach pracownicy częściej poszukują miejsca, w którym doceniana jest autentyczność, z którym będą mogli czuć się związani, a także w którym będą mogli się rozwijać bez konieczności kompromisów w zakresie własnej tożsamości. Co ważne, różnorodne zespoły nie muszą być jednoznaczne z włączającym miejscem pracy. Różnorodność zespołów jest niezwykle ważna, jednak inkluzywność uwypukla moc różnorodności, wzmacniając kulturę organizacyjną, w ramach której wszyscy mogą czuć się komfortowo. Szczególnie istotne jest zatem podejście inclusive leadership, w którym szacunek dla ludzi stanowi priorytet kultury organizacyjnej.

Wśród 6 najważniejszych cech inkluzywnego lidera wymienić można [11]:

– zaangażowanie na rzecz różnorodności i włączenia w oparciu o wartości osobiste i/lub korzyści biznesowe,
– odwaga – zabieranie głosu, kwestionowanie status quo w odniesieniu do obserwowanych zachowań w firmie,
– uważność na uprzedzenia i stereotypy, gotowość do uczenia się,
– zainteresowanie drugim człowiekiem, otwartość na perspektywę innej osoby,
– swoboda poruszania się wśród osób różnych narodowości/ kultur,
– budowanie współpracy w zespole.

Młode generacje oczekują nie tylko podejmowania działań i programów z zakresu różnorodności i włączającego środowiska pracy, ale przede wszystkim uczynienia z nich podstawowego aspektu funkcjonowania organizacji i włączenia do codziennych praktyk oraz doświadczeń pracowników. Okazją do poddania ocenie praktyk zarządczych w zakresie różnorodności i budowania włączającej kultury organizacyjnej jest udział w ramach nowej inicjatywy Diversity & Inclusion Rating, której organizatorem jest Forum Odpowiedzialnego Biznesu. Ewaluacja pozwala lepiej zdefiniować szanse i rodzaje ryzyka związane z zarządzaniem różnorodnością oraz obszary do rozwoju w procesie budowania włączającej organizacji, otwartej na różnorodność pracowników.

Jak wskazują badania Deloitte [12], kreowanie włączającego miejsca pracy składa się z 4 ważnych elementów: zapewnienia uczciwego traktowania i poczucia szacunku dla pracowników; budowania atmosfery pracy, w której wszyscy pracownicy czują się częścią firmy; tworzenia środowiska pracy, które jest bezpieczne i otwarte, a także dbania o sprawczość i rozwój pracowników.

Przykładem inkluzywnej kultury organizacyjnej, cechującej się płaską strukturą, jest tak zwana kultura start-upowa.

Cechy inkluzywnej kultury organizacyjnej:

Uczciwość i szacunek – równe traktowanie jest punktem startu dla budowania inkluzywnej kultury organizacyjnej i przejawia się brakiem nieuzasadnionego faworyzowania wybranych osób przy podejmowaniu decyzji o awansach czy podwyżkach.

Poczucie docenienia i przynależności – kwestia podkreślana zwłaszcza przez Millenialsów, którzy z jednej strony bardzo cenią sobie indywidualizm, przejawiający się w dostrzeganiu i docenianiu indywidualnych osiągnięć, z drugiej strony zaś oczekują zadbania o poczucie przynależności do grupy.

Poczucie bezpieczeństwa objawiające się swobodą wyrażania opinii – kluczowy element świadczący o inkluzywnej kulturze to brak strachu przed wyrażaniem swojej opinii.

Wsparcie w realizacji własnego potencjału i rozwoju – działania, które sprawiają, że ludzie dają z siebie to, co najlepsze w wykonywanej pracy.

Inkluzywna kultura organizacyjna może stać się znaczącym narzędziem do kreowania wartości biznesowej. Jednak aby móc z niego skorzystać, konieczne jest przeanalizowanie i przemodelowanie podejścia do zarządzania różnorodnością.

Rekomendacje dla organizacji:

Wzmacnianie przekazu „z góry” – niezwykle istotne jest zaangażowanie najwyższej kadry zarządzającej, która w istotny sposób wspiera włączającą kulturę organizacyjną. Liderzy poprzez promowanie inkluzywnych zachowań w ramach dostosowania i uspójnienia rozwiązań systemowych (np. włączenie promowania postaw związanych z różnorodnością i inkluzywnością do modelu kompetencji i powiązania go z oceną pracowniczą) przyczyniają się do tworzenia warunków rzeczywistego oddziaływania na zachowania pracowników i ich postrzegania różnorodności.

Wkomponowanie włączającej kultury organizacyjnej do codziennej działalności – pracownicy coraz częściej oczekują od pracodawcy nie tylko promowania i pozycjonowania inkluzywnej kultury organizacyjnej jako dodatkowego elementu bądź wyodrębnienia go w postaci osobnej strategii, ale przede wszystkim praktycznych działań w ramach strategicznego podejścia zarządczego, strategii biznesowej.

Koncentracja na doświadczeniu pracowników – pracownicy coraz częściej zwracają uwagę na doświadczenia związane z włączającą kulturą organizacyjną w ramach codziennych interakcji ze współpracownikami oraz możliwości bycia sobą. Biorąc pod uwagę zmiany zachodzące w Polsce i na świecie, w ramach opracowania polityki różnorodności rośnie znaczenie zarządzania międzygeneracyjnego, a także kwestia zatrudniania osób innej narodowości w organizacji. Pomimo iż co roku przybywa firm, które wdrożyły rozwiązania z zakresu zarządzania różnorodnością, a także wypracowały kierunki działań i własne programy, nadal istnieją takie, które w ramach tego obszaru nie podejmują żadnej aktywności. Warto wspomnieć, że od początku 2017 r. obowiązuje dyrektywa KE (Dyrektywa 2014/95/UE), która wprowadza obowiązek raportowania polityki różnorodności stosowanej w odniesieniu do władz spółek (zarząd, rada nadzorcza). Spółki zobowiązane są do raportowania celów polityki różnorodności, sposobu jej realizacji oraz skutków.

Wdrożenie zarządzania różnorodnością i inkluzywnej kultury organizacyjnej stanowi wyzwanie, przed którym stoi większość współczesnych organizacji. Sprostanie mu jest możliwe tylko dzięki odpowiedniemu zaplanowaniu oraz kompleksowemu wdrożeniu na poziomie wartości i strategii całej firmy.


Irena Pichola
Partner Sustainability Consulting Central Europe, Deloitte

Biorąc pod uwagę obecną sytuację na rynku pracy, w tym rosnącą liczbę młodych osób powracających z zagranicy, które miały okazję pracować w organizacjach cechujących się inkluzywną kulturą organizacyjną, niezwykle istotne jest zbudowanie środowiska, w którym pracownicy będą mogli w pełni wykorzystać swoje możliwości. Firmy chcące osiągnąć sukces powinny być otwarte na różnorodność i włączającą kulturę organizacyjną, z której będą czerpać swoją siłę.


Marta Orzęcka
starszy konsultant Sustainability Consulting Central Europe, Deloitte

Rafał Rudzki
dyrektor Sustainability Consulting Central Europe, Deloitte


Przypisy:
1 Osoby urodzone między 1980 a 2000 rokiem.
2 Osoby urodzone w latach 1965–1979.
3 Osoby urodzone w latach 1946–1964.
4 Unleashing the power of inclusion, Attracting and engaging the evolving workforce, Deloitte 2017.
5 Unleashing the power of inclusion, Attracting and engaging the evolving workforce, Deloitte 2017.
6 Unleashing the power of inclusion, Attracting and engaging the evolving workforce, Deloitte 2017.
7 Gallup, How Millennials Wan to Work and Live, 2016
8 The Deloitte Global Millennial Survey 2019.
9 Unleashing the power of inclusion, Attracting and engaging the evolving workforce, Deloitte 2017.
10 Unleashing the power of inclusion, Attracting and engaging the evolving workforce, Deloitte 2017.
11 The six signature traits of inclusive leadership, Thriving in a diverse new world, Deloitte 2016.
12 Bersin by Deloitte, High-impact diversity and inclusion: The new maturity model, 2017.

Najważniejsze w moich opowieściach są relacje między ludźmi!

Tomek Michniewicz

Pobierz wydanie 10/2019

Zobacz również

Zarządzanie nieobecnością prezesa

Najważniejsza osoba w firmie, czy to właściciel, czy prezes, to człowiek, który w mniejszym lub większym stopniu przewodzi całej organizacji. Jedni pragną, by biznes działał niezależnie od ich zaangażowania, stawiają na samodzielność zespołów i zdecydowanie bardziej pracują nad biznesem niż w samym biznesie. Drudzy natomiast chcą czuć się niezastąpieni, wychodząc z założenia, że tylko oni mogą załatwić wiele spraw w firmie, sami więc w niej pracują i w natłoku obowiązków tracą panowanie nad własnym czasem, zapominając o sprawach naprawdę ważnych.

Strach i schematy rujnują nam życie

Dlaczego zachowania innych tak mnie irytują? Często czuję się niekomfortowo. Chcę znaleźć motywację, ale praca nie sprawia mi przyjemności. Bardzo chcę poprawić coś w swoim życiu – otworzę własny biznes, schudnę, wreszcie zrobię coś dla siebie. Nie będę ulegać presji. Będę milszy dla innych. Skupię się na byciu lepszym menedżerem. Takim, który zasługuje na awans.

Jak zamienić taktykę w strategię?

Aż o 83 proc. więcej czasu na gaszenie pożarów poświęcają zespoły osiągające słabsze rezultaty od tych, które odnoszą sukcesy. Jak wynika z badań (O. Leonard, N. Wiita) dla „Harvard Business Review”, zespoły, które osiągają sukcesy, wyznaczają priorytety i określają kolejność zadań o 36 proc. lepiej od tych, których efekty są słabsze.

Ta strona wykorzystuje pliki cookies (niewielkie pliki tekstowe przechowywane przez przeglądarkę internetową na urządzeniu użytkownika) m.in. do analizy statystycznej ruchu, dopasowania wyglądu i treści strony do indywidualnych potrzeb użytkownika. Pozostawiając w ustawieniach przeglądarki włączoną obsługę plików cookies wyrażasz zgodę na ich użycie. Jeśli nie zgadzasz się na wykorzystanie plików cookies zmień ustawienia swojej przeglądarki. Więcej znajdziesz w Polityce Prywatności.