Różne postrzeganie etosu pracy

Po raz pierwszy w historii Polski, ba!, nawet Europy czy świata, w jednym przedsiębiorstwie czy też dziale można spotkać pracujących ramię w ramię przedstawicieli aż czterech pokoleń. Dzieje się tak dlatego, że stan zdrowia społeczeństwa poprawia się, średnia życia się wydłuża i coraz większa liczba osób w wieku emerytalnym ani myśli odchodzić na emeryturę.

fot. istockphoto

Oczywiście nie dotyczy to wszystkich zawodów. Jednak tam, gdzie efektem pracy są dzieła intelektualne, takie jak prawo, konsulting czy zarządzanie, dzieje się tak coraz częściej.

Z drugiej strony najmłodsze pokolenie wchodzące na rynek pracy, ambitne i wykształcone, które dorastało w erze mediów społecznościowych i kryzysu autorytetów, oczekuje stosunkowo szybkiego awansu i samodzielności.

Nawet jeżeli w firmie jednocześnie pracują przedstawiciele trzech lub nawet dwóch generacji, kwestia harmonijnego działania bywa jednym z większych problemów zarządczych. Przecież w skrajnych przypadkach mówi się o zarządzaniu ludźmi, między którymi różnica wieku wynosi 30−40 lat. I o ile nie ma jednoznacznego rozstrzygnięcia co do dokładnych dat urodzenia poszczególnych generacji, to są one zazwyczaj podzielone na trzy grupy: baby boomers – obejmuje urodzonych między 1946 a 1964 r., pokolenie X – urodzonych między rokiem 1965 a wczesnymi latami 80., pokolenie Y (millenials) – urodzonych między rokiem 1980 a wczesnymi latami 90.

Należy jednak zaznaczyć, że powyższe cezury są umowne i co ważniejsze, mogą być różne dla poszczególnych krajów. Zwykło się uważać, iż w Polsce wymiana pokoleń następuje z ok. 10-letnim opóźnieniem względem Ameryki Północnej i zachodniej Europy. O ile to nie data urodzenia świadczy o przynależności pokoleniowej, o tyle jednak różnice międzypokoleniowe, dotyczące perspektyw, motywacji, postaw i potrzeb psychologicznych oraz socjologicznych, a także różnice dotyczące etosu pracy są niezaprzeczalnym faktem.

Etos pracy

Etos pracy określany jest współcześnie jako przekonanie, że jedynym środkiem poprawy własnego losu i podstawową miarą wartości człowieka jest praca.

Etos pracy swoimi korzeniami sięga z jednej strony do przemian związanych z wielką rewolucją przemysłową, zaś z drugiej strony do… religii. To właśnie protestantyzm doprowadził do ukształtowania się koncepcji etosu pracy. W osiemnastowiecznej zachodniej Europie powszechnie wierzono, że Bóg okazuje swoje błogosławieństwo poprzez dobrobyt materialny. Wierzono, że osoby majętne są miłe Bogu, zaś ubogie były biedne po prostu za karę. Ubóstwo zaczęło być powodem do wstydu, również ze względów religijnych. Pojawiła się potrzeba odkupienia owych win właśnie poprzez pracę. Stąd protestanci zaczęli uważać, że należy jak najciężej pracować, a praca stała się wkrótce wartością samą w sobie.

Zmieniły się epoki, historia przyspieszyła, wraz z rozwojem cywilizacji i technologii zmiany nabrały niespotykanego dotąd tempa, a mimo to rozważając zagadnienia motywowania współczesnych ludzi i zmian pokoleniowych, warto sięgnąć do przeszłości, ponieważ etos pracy, a właściwie zmiana podejścia do niego, to jedna z najważniejszych różnic między poszczególnymi generacjami.

Pokolenie baby boomer

Reprezentanci tego pokolenia, urodzeni głównie w późnych latach 50. i 60., to osoby, które obecnie w większości krajów Europy oraz Ameryki Północnej stanowią znaczący odsetek dzisiejszych liderów, menedżerów lub członków zarządów.

Przedstawiciele tego pokolenia są zazwyczaj lojalni i skoncentrowani na pracy. Byli świadkami wielu zmian, które wpłynęły na ich podejście do pracy – obserwowali kryzysy, hossy, upadki rynków, nagłe sukcesy. Oczekują od siebie i współpracowników przede wszystkim wyników. Sami często nastawieni są na zysk, a w konsekwencji na wysokie wynagrodzenie, w zamian oddając pracodawcy swój wolny czas. Można nawet powiedzieć, że cenią sobie pracę w biurze, nie oczekując elastyczności czasu pracy lub równowagi pomiędzy pracą a życiem prywatnym. Są motywowani przez wysoki poziom odpowiedzialności, korzyści finansowe, prestiż, pochwały i wyzwania.

Pokolenie X

To pokolenie osób, które urodziły się po wyżu i jednocześnie przed wyżem demograficznym. Jest znacznie mniej liczne niż poprzednie i kolejne pokolenia. Ich całe życie to czas względnego pokoju na świecie, ale też czas przemian ustrojowych. Obserwowali swoich rodziców, ich stosunek do pracy, często niechęć lub wypalenie zawodowe i osiągnąwszy wiek aktywności zawodowej, weszli na rynek pracy z inną etyką pracy. Pokolenie X kładzie już znacznie większy nacisk na wartości rodzinne. Jest ambitne i pracowite, ale ceni sobie równowagę pomiędzy pracą a życiem prywatnym, a przez to elastyczne harmonogramy pracy i opcję pracy zdalnej.

Mówi się, że pokolenie X ma ducha przedsiębiorczości. Rozwija się dzięki różnorodności, wyzwaniom, odpowiedzialności i kreatywnemu wkładowi. Jeśli obecna firma nie spełni ich oczekiwań, osoby tej generacji nie zawahają się poszukać nowego pracodawcy. Poza tym członkowie pokolenia X cenią sobie wolność i autonomię. Często wolą pracować w pojedynkę niż w zespołach.

Prawnicy z pokolenia Y mają po 20 i 30 lat. Licząca szacunkowo 70 milionów generacja Y (znana również jako millenium) jest najszybciej rozwijającym się segmentem dzisiejszej siły roboczej. Ponieważ firmy prawnicze konkurują o dostępne talenty, pracodawcy nie mogą ignorować potrzeb, pragnień i postaw tego pokolenia.

To nowe pokolenie na poziomie podstawowym współpracuje z asystentami prawnymi, urzędnikami ds. prawa i na stanowiskach wsparcia prawnego w kancelariach prawnych, korporacyjnych działach prawnych, w rządzie i innych środowiskach praktycznych. Generacja Y jest inteligentna, kreatywna, optymistyczna, zorientowana na osiągnięcia i zna się na technologii. To młode pokolenie szuka twórczych wyzwań, szans na osobisty rozwój i zrobienie kariery. Chcą, aby ich przełożeni i mentorzy byli bardzo zaangażowani w ich rozwój zawodowy.

Generacja Y (millenials)

To doskonali wielozadaniowcy, którzy jednak preferują komunikację online niż twarzą w twarz i dla których środowisko komputerowe i krótkie chaty są bardziej naturalne niż wielogodzinne spotkania. Dzięki narzędziom technologii mobilnych osoby z generacji Y mogą pracować zdalnie i pozostawać w kontakcie w zasadzie 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu. Mogą pracować non stop, dlatego paradoksalnie stały się niewolnikami elastyczności. Potrzeba zachowania równowagi pomiędzy życiem zawodowym a prywatnym, chociaż wysoka, objawia się u nich inaczej. Pokolenie Y oczekuje samorealizacji. Pracując z generacją millenijną, wskazane jest, aby pamiętać o indywidualnym traktowaniu każdego z pracowników i uszanowaniu ich osobistych potrzeb i oczekiwań. Z drugiej strony pokolenie to oczekuje pracy we „wspólnocie”. Warto pracę osób z tego pokolenia zorientować na zespół o wspólnych wartościach i wspólnej idei pracy. To pokolenie, jak żadne z poprzednich, oczekuje od menedżerów rzetelnej informacji zwrotnej i pochwały.

Oznacza to też jednak, że jest to prawdopodobnie pierwsze od dawna pokolenie, dla którego etos pracy stracił na swoim pierwotnym znaczeniu.

Zarządzanie wielopokoleniowe

Prawdopodobne źródło międzypokoleniowych konfliktów w pracy leży nie w sposobie pracy, celach zawodowych czy samej różnicy wieku, ale w postrzeganiu pracy i wartości, z jakimi się ona wiąże. Natomiast zrozumienie i zaakceptowanie tej dysharmonii daje szansę na skuteczne zarządzanie pojawiającymi się konfliktami.

Im bardziej zróżnicowana pod względem pokoleniowym organizacja, tym potrzeba wdrożenia procesu zarządzania międzypokoleniowego jest bardziej istotna.

W pierwszej kolejności należy dokonać diagnozy organizacji pokoleniowej, pamiętając, iż analiza dat urodzenia może być w tym przypadku mylna. Diagnoza międzypokoleniowa może być skutecznie przeprowadzona za pomocą wywiadów strukturyzowanych, na przykład podczas okresowej rozmowy z pracownikiem, lecz prawdopodobnie bardziej miarodajne są diagnozy w oparciu o obiektywne narzędzie zewnętrzne, badające m.in. motywy pracy i zaangażowania oraz stopień ich spełnienia.

Anna Piasecka
prezes zarządu Talent Exact Sp. z o.o.
anna.piasecka@talentexact.pl

Sprzedaż jest prosta, tylko ludzie niepotrzebnie ją komplikują.

Wojciech Herra

Pobierz wydanie 06/2019

Zobacz również

Wellbeing kluczem do szczęścia

Dobry biznes, dobra praca, dobre życie, dobre samopoczucie, dobre zdrowie, dobre relacje, dobre… wszystko to, co nas wspiera i nam służy, jest istotą wellbeingu oraz wpływa na nasze poczucie szczęścia. Nowoczesne organizacje, które chcą budować przewagę konkurencyjną, stają dzisiaj przed wyzwaniem zadbania o dobrostan psychiczny i fizyczny swoich pracowników.

Jak zrobić użytek z analityki HR?

Marler i Boudreau w przeglądzie badań nad stosowanymi współcześnie metodami analiz danych w HR zwracają uwagę, że analityka HR może być postrzegana jako szansa i wsparcie procesów zarządzania ludźmi (ang. better decisions on the people side of the business, por. Bassi, 2011). Analityka HR powinna dostarczać specjalistom HR informacji, które pozwolą im połączyć w jedną całość wiedzę o postawach i zachowaniach pracowników z efektami pracy organizacji jako całości (Marler, Boudreau, 2017). Z perspektywy praktycznej analityka HR daje nam zatem zestaw procedur i narzędzi, które pomagają menedżerom i specjalistom zarządzania ludźmi uzyskać spójny obraz tego, co dzieje się z ludźmi w organizacji.

Zadbaj o kondycję pracownika

Zaledwie 10–15 proc. specjalistów HR w Polsce zna pojęcie wellbeing w pracy. Benefity kojarzone z wellbeingiem są jednak powszechnie obecne w polskich firmach – ok. 60 proc. pracodawców oferuje karty sportowe, a 55 proc. prywatną opiekę medyczną. Jak w Polsce dba się o pracowników i jak powinno się dbać – o tym w najnowszym raporcie Well.hr dotyczącym profilaktyki zdrowotnej i programów wellbeingowych. Partnerem merytorycznym raportu jest firma PwC.

Ta strona wykorzystuje pliki cookies (niewielkie pliki tekstowe przechowywane przez przeglądarkę internetową na urządzeniu użytkownika) m.in. do analizy statystycznej ruchu, dopasowania wyglądu i treści strony do indywidualnych potrzeb użytkownika. Pozostawiając w ustawieniach przeglądarki włączoną obsługę plików cookies wyrażasz zgodę na ich użycie. Jeśli nie zgadzasz się na wykorzystanie plików cookies zmień ustawienia swojej przeglądarki. Więcej znajdziesz w Polityce Prywatności.