Paradoksy nagradzania

Daniel Kahneman, laureat Nagrody Nobla z 2002 roku i jeden z najwybitniejszych umysłów naszych czasów, zwrócił uwagę na to, jak dużo błędów popełniamy w procesie oceny swojego wynagrodzenia. Za większość z nich odpowiada jeden z ciekawszych aspektów natury ludzkiej. Żyjemy bowiem w przekonaniu o racjonalności naszych zachowań, ale jak dowodzą badania, popełnianie błędów myślowych i dokonywanie nieracjonalnych wyborów jest nieodłączną częścią naszego życia. Tak więc niezależnie od tego, jak bardzo uważamy się za osoby racjonalne, w rzeczywistości podejmujemy wiele pochopnych i nie zawsze trafnych decyzji.

fot. istockphoto

Jaki to ma związek z wynagrodzeniami? O tym za chwilę. Wcześniej zapoznajmy się z podstawowymi założeniami teorii perspektywy, której twórcą jest właśnie Daniel Kahneman wraz z Amosem Tverskym. Główna zasada teorii mówi, że dokonując jakichkolwiek ocen dowolnej sytuacji, zawsze kierujemy się jakimś specyficznym tylko dla nas, subiektywnym punktem odniesienia. Inaczej mówiąc, to, do czego porównujemy jakieś rozwiązanie czy stan, decyduje o tym, jak oceniamy sytuację i czy interpretujemy ją jako pozytywną lub negatywną. Przykładowo: podwyżkę w wysokości 500 PLN zupełnie inaczej ocenia osoba zarabiająca 5000 PLN niż osoba zarabiająca 50 000 PLN. Pierwsza prawdopodobnie uzna ją za wartościową, dla drugiej 500 PLN będzie mało istotną sumą. W tym przykładzie za punkt odniesienia uznaliśmy wysokość wynagrodzenia, ale w rzeczywistości jest to zawsze kwestia czysto subiektywna, bo każdy z nas w różnych sytuacjach ma swoje indywidualne punkty odniesienia. Rezultaty lepsze od punktu odniesienia traktujemy jako zyski, a rezultaty gorsze uważamy za straty. Prześledźmy to na przykładzie. Mamy dwóch podobnych pracowników, którym obiecano nagrodę za szybsze wykonanie pracy. Jeden ma problemy finansowe i zakłada, że dostanie co najmniej 1000 PLN, drugi ucieszył się z samego faktu, że szef chce docenić jego pracę. Po wykonaniu zadania obydwaj otrzymali po 500 PLN. Pierwszy po otrzymaniu 500 PLN jest niezadowolony, bo liczył na 1000 PLN i w większym stopniu czuje się zdemotywowany niż doceniony, gdyż miał zupełnie inny punkt odniesienia. Z jego punktu widzenia otrzymanie 500 PLN zamiast 1000 PLN będzie psychologiczną stratą. Dla drugiego te same 500 PLN jest motywującą nagrodą, bo jego punktem odniesienia był sam fakt docenienia pracy.
Więcej o tym, jak ważne jest budowanie właściwych punktów odniesienia, powiemy później. Teraz przejdźmy do drugiej zasady teorii, która mówi, że przy ocenie zmian w naszym stanie posiadania kierujemy się zasadą malejącej wrażliwości. Co to oznacza? Jeżeli będziemy oceniać różnicę pomiędzy 100 PLN a 200 PLN, w większości uznamy ja za znaczącą, ale tę samą różnicę 100 PLN między 5000 a 5100 PLN ocenimy jako zdecydowanie mniej istotną. Ma to bezpośrednie i bardzo istotne znaczenie dla procesów nagradzania. Z zasady tej wynika – w pewnym uproszczeniu – że im więcej zarabiamy, tym mniejszą wagę przywiązujemy do małych sum pieniędzy.

Trzecia zasada opisuje jedną z ciekawszych cech naszej natury, czyli niechęć do ponoszenia strat. Na ogół mamy poczucie, że pieniądze i wszelkie dobra mają określoną wartość, na przykład 100 PLN to nominał, za który możemy nabyć towary w tej cenie. Okazuje się jednak, że zupełnie inną wartość emocjonalną przypisujemy tej sumie w momencie, gdy ją otrzymujemy, a całkowicie różną, gdy ją tracimy. Kahneman zauważył: „Kiedy bezpośrednio ważymy i porównujemy zyski oraz straty, straty mają większe znaczenie niż zyski” (s. 374). Wspólnie z Tverskym udało im się nawet obliczyć „współczynnik niechęci do ponoszenia strat”, który wynosi od 1,5 do 2,5. Oznacza to, że w zależności od naszych indywidualnych cech w momencie, gdy porównujemy zyski i straty, straty najczęściej traktujemy jako dwa razy bardziej bolesne niż poziom zadowolenia z zysków o tej samej wartości.

Co te trzy założenia teorii perspektywy wnoszą do problematyki nagradzania? Po pierwsze, pracodawcy koncentrują się na wartości nominalnej pieniędzy, a jak wynika z teorii perspektywy, ważniejsze od wysokości sumy oferowanej pracownikowi jest to, jak on ocenia otrzymane pieniądze oraz sytuację, w której się znajduje. W przypadku wynagradzania najczęstszym punktem odniesienia są nasze zasoby finansowe, czyli to, ile posiadamy oraz jaki poziom bezpieczeństwa zapewniają nam środki, którymi dysponujemy. Drugim ważnym punktem odniesienia jest nasza ocena wartości wykonywanej pracy oraz wysiłku w nią włożonego. Szczególnie istotne jest tu poczucie sprawiedliwości w odniesieniu do otrzymywanego wynagrodzenia zasadniczego i zmiennego. W przypadku wynagrodzenia podstawowego warto podkreślić, że raz ustalone zasady wynagradzania stają się punktem odniesienia i są traktowane jako nienaruszalne uprawnienie. Podobnie jest z wynagrodzeniem zmiennym (premiami, prowizjami, nagrodami). Jeżeli dokładnie nie sprecyzujemy, kiedy, za co i ile mogą otrzymać pracownicy, istnieje duże prawdopodobieństwo, że ich oczekiwania (punkty odniesienia) będą znacznie wyższe niż nasze założenia i zamiast zmotywować, osiągniemy odwrotny efekt. Warto w tym miejscu przypomnieć, że otrzymanie niższej niż oczekiwana premii pracownicy potraktują nie jako zysk, lecz jako stratę. Firma wypłaci dodatkowe pieniądze, ale ich efekt motywacyjny będzie praktycznie zerowy.

Budując firmowe systemy nagradzania, warto więc uwzględniać fakt, że od wartości obiektywnej pieniędzy, czyli ich wartości nominalnej, ważniejszy jest punkt odniesienia naszych pracowników. Czasami, zamiast zwiększania budżetów wynagrodzeń, lepiej skoncentrować się na budowaniu rzetelnych i obiektywnych punktów odniesienia, na przykład pokazywaniu, że chociaż płacimy 5 procent mniej niż średnia krajowa, wynagrodzenia w naszej firmie są wyższe o 10 procent niż w większości okolicznych zakładów. Przy czym można przypominać pracownikom, że podawana co miesiąc przez GUS średnia dotyczy tylko sektora przedsiębiorstw i jest znacznie wyższa od średniej krajowej. Ponadto około ⅔ pracowników zarabia poniżej średniej.

Uczulając osoby odpowiedzialne za politykę nagradzania na istnienie punktów odniesienia, warto zwrócić uwagę, że najważniejsza jest wartość majątku, którym dysponujemy. Jest to jeden z podstawowych wyznaczników tego, jak traktujemy nasze pensje. Bardzo dobrze ujmuje to popularne, szczególnie wśród pań pracujących dla przyjemności, stwierdzenie, iż „pensja wystarcza im na waciki do demakijażu”.
Przejdźmy teraz do drugiej reguły teorii perspektywy, czyli zasady malejącej wrażliwości. Zgodnie z tą zasadą, im więcej zarabiamy, tym mniej zależy nam na małych sumach pieniędzy. Inaczej mówiąc, czym większy stan posiadania pracownika, tym mniejszą użyteczność ma dla niego każda otrzymywana złotówka. Jakie to ma znaczenie dla procesów nagradzania? Po prostu – w przypadku tych samych pracowników – aby osiągnąć podobny efekt motywacyjny, musimy zwiększać wartość nagród. Zgodnie z zasadą malejącej wrażliwości, kolejne nagrody o tej samej wartości są coraz mniej efektywne i wraz z tym, jak nasi pracownicy coraz więcej zarabiają, musimy oferować im coraz więcej, aby zachęcić ich do porównywalnego wysiłku. Dla praktyki wynagradzania oznacza to, że kolejne stałe podwyżki czy premie subiektywnie są odbierane jako coraz mniej wartościowe, w związku z czym ich oddziaływanie motywacyjne jest coraz mniejsze.

Tak więc jeżeli chcemy zminimalizować działanie zasady malejącej wrażliwości, to rozmawiając z pracownikami o wynagrodzeniach, powinniśmy koncentrować się na wartości obiektywnej oferowanych rozwiązań. Warto w takich sytuacjach odwoływać się do porównań społecznych, na przykład pokazując siłę nabywczą oferowanych przez firmę korzyści.

Innym, bardzo wartościowym sposobem eliminacji działania zasady malejącej wrażliwości jest oferowanie pracownikom benefitów. Często są one pożądane przez pracowników nie dla ich wartości materialnej, ale dla korzyści psychologicznych, takich jak poczucie bezpieczeństwa związanego z posiadaniem dodatkowej opieki medycznej czy poczucie satysfakcji z możliwości pójścia do teatru czy filharmonii. W takich przypadkach wartość psychologiczną korzyści wyceniamy znacznie wyżej niż ich wartość materialną, co znacząco obniża działanie zasady malejącej wrażliwości.

Artykuł dostępny tylko dla prenumeratorów!

Zaloguj się, załóż konto, zamów bezpłatną prenumeratę
i miej dostęp do wszystkich materiałów na www.miesiecznik-benefit.pl

Masz już subskrypcję? Zaloguj się!


Co otrzymasz będąc naszym czytelnikiem?

  • Bezpłatny dostęp do wszystkich materiałów publikowanych na łamach Miesięcznika „Benefit”
  • Bezpłatny dostęp do wszystkich archiwalnych wydań

Dowiedz się więcej o prenumeracie

Dr Kazimierz Sedlak
Sedlak & Sedlak

Porażka zawsze jest świetną lekcją. Wierzę, że ogromne znaczenie ma to, jak sobie z nią poradzimy, od tego w znacznej mierze zależy sukces.

Sylwia Gruchała

Pobierz wydanie 03/2020

Zobacz również

Ta strona wykorzystuje pliki cookies (niewielkie pliki tekstowe przechowywane przez przeglądarkę internetową na urządzeniu użytkownika) m.in. do analizy statystycznej ruchu, dopasowania wyglądu i treści strony do indywidualnych potrzeb użytkownika. Pozostawiając w ustawieniach przeglądarki włączoną obsługę plików cookies wyrażasz zgodę na ich użycie. Jeśli nie zgadzasz się na wykorzystanie plików cookies zmień ustawienia swojej przeglądarki. Więcej znajdziesz w Polityce Prywatności.