Motywacja nowych pokoleń

Motywacja – zagadnienie, które w teorii zarządzania określa, na ile pracownik będzie wykonywać swoje zadania trwale, czyje i jakie cele będzie realizować podczas wypełniania zadań, czy i na ile będzie się angażować w wywiązywanie się ze swoich obowiązków. Według J.A.F. Stoner’a i Ch. Wankel’a motywacja to czynnik wyzwalający zachowanie ludzi, który je ukierunkowuje i wreszcie podtrzymuje.

fot. istockphoto

Jednak to, co determinuje ludzi do działania, czyli jest niejako pierwotną siłą motywacyjną, to potrzeba, a jeszcze dokładniej chęć jej zaspokojenia. Potrzeba to wewnętrzny stan, który określa emocjonalną odpowiedź na daną sytuację. Potrzeba ta może być przyczyną motywacji, czyli chęci osiągnięcia czegoś, co sprawia przyjemność, co jest pożądane, lub też uniknięcia przykrych konsekwencji zdarzeń czy własnego zachowania. Kiedy przyjrzymy się bliżej takiemu rozumieniu motywacji, możemy dostrzec, iż motywacja łączy jednocześnie czynniki wewnętrzne (potrzeba) i zewnętrzne (motywator – bodziec lub zachęta).

To tyle teoria. Takie jej rozumienie warunkowało i warunkuje tworzone w organizacjach sposoby i narzędzia motywowania pracowników. Natomiast specyficzna sytuacja w organizacji, jej kultura organizacyjna lub jej wielkość wpływają na skuteczność tych sposobów i narzędzi motywowania. Nie sposób przeoczyć faktu, iż na przestrzeni ostatnich lat skuteczność narzędzi motywowania jest coraz bardziej uzależniona od tego, do której generacji pracowników zalicza się dana osoba.

Wydaje się, iż dla osób, określanych jako generacja Baby Boomers, ważny był, a może nawet najważniejszy, sam etos pracy czy też poczucie obowiązku wynikające na przykład ze strachu przed utratą pracy. Dla pokolenia Y oraz Z taka motywacja nie należy do wiodącej, co nie oznacza, że w ogóle przestaje być istotna. Badania nad motywacją pracowników pokazują, iż o ile poszczególne czynniki motywacji oraz narzędzia wpływania na zachowania pracowników nie ulegają radykalnej zmianie, o tyle to, co jest różne dla poszczególnych pokoleń, to ich ranga i znaczenia. Jest to najczęstszy powód niezrozumienia potrzeb pracowników, zwłaszcza kiedy kadra menedżerska dorastała w innych czasach niż podwładni.

Motywacje Millenialsów

Co zatem motywuje pracowników generacji Millenials do lepszej pracy i do większego zaangażowania? Czego Millenialsi oczekują, jakie mają potrzeby? I czy w końcu pracodawcy są w stanie tym oczekiwaniom podołać, tak aby i sami byli usatysfakcjonowani?

Odpowiadając na tak postawione pytania, należy przede wszystkim nadmienić, iż cechą wspólną pokolenia Y i Z jest potrzeba pracy, która będzie częścią realizowanej jakiejś wyższej idei i misji. Dla tych pokoleń nie jest ważny w biznesie sam zysk. Badania pokazują, iż najmłodsze pokolenia chcą być częścią przedsiębiorstw, które spełniają istotną społecznie rolę. Jaka to rola jest określone przez indywidualne preferencje i zainteresowania poszczególnych osób, trudno tu o prostą generalizację. Dla jednych mogą to być badania nad nowym lekiem, ale dla innych produkcja wyjątkowej gry komputerowej. Jednak częścią wspólną dla tych osób jest to, że dana firma realizuje swoją unikatową rolę. Misja i wizja nigdy do tej pory nie miały aż takiego wpływu na motywację pracowników.

Takie podejście wiąże się z coraz silniejszym przekonaniem, wręcz wiarą, iż świat biznesu powinien mieć zawsze pozytywny wpływ na społeczeństwo. Dla tego pokolenia idea zrównoważonego rozwoju, która jest przez dane przedsiębiorstwo wypełniania, staje się coraz częściej warunkiem koniecznym, chociaż nie wystarczającym, aby być zainteresowanym pracą w danej firmie. Co nie oznacza, że pokolenie Millenials będzie pracować tylko dla idei.

Millenialsi to pokolenie, które szuka przede wszystkim możliwości realizacji własnych korzyści. A jeżeli tego w danym miejscu nie znajdują, po prostu odchodzą. Bez strachu, że zostaną bez pracy i środków na utrzymanie.

Ważna rola menedżera

Wiele badań wskazuje, iż do czynników najbardziej motywujących obecnie pokolenia Millenialsów zaliczają się na równym poziomie przyjemność czerpana z przebywania w estetycznym, przyjaznym otoczeniu i możliwość posiadania dobrych relacji ze współpracownikami oraz z przełożonymi, przy czym nie chodzi tu o zwykłe spoufalanie się. Pracownicy pokolenia Y i Z poszukują liderów, od których mogą się uczyć. Dlatego właśnie menedżer, dla takich pracowników efektywny menedżer, to osoba, która posiadła umiejętność budowania zespołów, która dla swoich pracowników jest i coachem, i mentorem. Taka osoba powinna unikać pokusy mikrozarządzania, dając w zamian możliwość realizowania różnych, coraz to nowych wyzwań. Współczesne rozumienie rozwoju zawodowego to nie ukończenie kolejnego kursu, ale podejmowanie się ambitnych zadań w realnym życiu. I tak okazuje się, iż podstawową oczekiwaną umiejętnością menedżera, który skutecznie motywuje swoich pracowników, jest komunikacja, komunikacja i jeszcze raz komunikacja. Okresowe oceny pracownicze powinny być tak przemodelowane, aby były wpisane w bieżącą pracę. Powinny służyć jako metoda rozwoju pracownika z jednej strony i metoda udzielania obiektywnej, rzetelnej informacji zwrotniej z drugiej. W przeciwnym wypadku mogą przynieść więcej szkody. Podstawowym bowiem narzędziem motywacji generacji Y i Z jest zapewnienie ciągłej komunikacji, i to w duchu zaufania i szacunku.

Warto w tym momencie dodać, iż dla osób z pokolenia Y i Z dodatkową wartością motywującą jest angażowanie ich w proces decyzyjny. Ważne jest bowiem dla nich poczucie kontroli nad własnym życiem i karierą. Pozwoli im to przyjmować odpowiedzialność za swoje działania. Odpowiedź na pytanie, w jakim celu to robimy, jest dla nich często ważniejsza niż tylko świadomość, „co” jest do wykonania.

Przyjęło się uważać, iż Millenialsi nie planują pozostawać w jednej pracy dłużej niż trzy lata. Uważają bowiem, że już po roku lub dwóch ich możliwość rozwoju i kreatywnych wyzwań w miejscu pracy powoli się wyczerpuje. Wówczas do głosu dochodzi potrzeba elastycznego czasu pracy, czyli pewna forma wolności w pracy, bowiem ci pracownicy potrzebują wolności. Poza tym zdają sobie sprawę, iż przy obecnym rozwoju technologii część zawodów może być wykonywana praktycznie wszędzie. Elastyczny czas pracy to również dowód zaufania, które obok wolności jest dla nich istotną wartością, wartości bowiem same w sobie oraz świadomość i potrzeba ich realizacji wyznaczają najsilniej kierunki motywatorów pokolenia Millenialsów.

A co na to pracodawcy? Ile może ich kosztować motywacja nowych pokoleń? Przede wszystkim tyle, ile wynosi inwestycja w transformację mentalności zarządczej. Ale czy nie jest to warte wysiłku?

Anna Piasecka
prezes zarządu Talent Exact Sp. z o.o.
anna.piasecka@talentexact.pl

Zawsze mówiłam, że możesz wszystko, tylko przestań się bać.

Agnieszka Rylik

Pobierz wydanie 07-08/2019

Zobacz również

Wellbeing kluczem do szczęścia

Dobry biznes, dobra praca, dobre życie, dobre samopoczucie, dobre zdrowie, dobre relacje, dobre… wszystko to, co nas wspiera i nam służy, jest istotą wellbeingu oraz wpływa na nasze poczucie szczęścia. Nowoczesne organizacje, które chcą budować przewagę konkurencyjną, stają dzisiaj przed wyzwaniem zadbania o dobrostan psychiczny i fizyczny swoich pracowników.

Jak zrobić użytek z analityki HR?

Marler i Boudreau w przeglądzie badań nad stosowanymi współcześnie metodami analiz danych w HR zwracają uwagę, że analityka HR może być postrzegana jako szansa i wsparcie procesów zarządzania ludźmi (ang. better decisions on the people side of the business, por. Bassi, 2011). Analityka HR powinna dostarczać specjalistom HR informacji, które pozwolą im połączyć w jedną całość wiedzę o postawach i zachowaniach pracowników z efektami pracy organizacji jako całości (Marler, Boudreau, 2017). Z perspektywy praktycznej analityka HR daje nam zatem zestaw procedur i narzędzi, które pomagają menedżerom i specjalistom zarządzania ludźmi uzyskać spójny obraz tego, co dzieje się z ludźmi w organizacji.

Zadbaj o kondycję pracownika

Zaledwie 10–15 proc. specjalistów HR w Polsce zna pojęcie wellbeing w pracy. Benefity kojarzone z wellbeingiem są jednak powszechnie obecne w polskich firmach – ok. 60 proc. pracodawców oferuje karty sportowe, a 55 proc. prywatną opiekę medyczną. Jak w Polsce dba się o pracowników i jak powinno się dbać – o tym w najnowszym raporcie Well.hr dotyczącym profilaktyki zdrowotnej i programów wellbeingowych. Partnerem merytorycznym raportu jest firma PwC.

Ta strona wykorzystuje pliki cookies (niewielkie pliki tekstowe przechowywane przez przeglądarkę internetową na urządzeniu użytkownika) m.in. do analizy statystycznej ruchu, dopasowania wyglądu i treści strony do indywidualnych potrzeb użytkownika. Pozostawiając w ustawieniach przeglądarki włączoną obsługę plików cookies wyrażasz zgodę na ich użycie. Jeśli nie zgadzasz się na wykorzystanie plików cookies zmień ustawienia swojej przeglądarki. Więcej znajdziesz w Polityce Prywatności.