Millenialsi, nie tacy straszni

Menedżerowie narzekają na młode pokolenie pracowników. Czują niepokój w zderzeniu z odmiennością millenialsów. Boją się, że nie będą potrafili sprostać ich oczekiwaniom. Przegląd dostępnych badań na temat pokoleń Y i Z pokazuje jednak, że to nie z wchodzącymi na rynek pracy jest coś nie tak – to właśnie zarządzającym przydałoby się więcej pokory i edukacji.

istockphoto

Ktoś może się oburzyć: ale jak to, na czym polega praca? To przecież oczywiste. Wstaję rano, idę do biura. Tam czeka na mnie pełna lista zadań do wykonania, setki maili, na które trzeba zareagować, kalendarz pełen spotkań i projekty z napiętymi deadline’ami. Do tego dochodzą relacje z klientami i partnerami biznesowymi oraz spotkania i rozmowy z zespołem. Przecież pracuję już ładnych kilkanaście lat i wiem, że beze mnie rzeczy się nie zadzieją. Tyle jeszcze jest do zrobienia. Zostanę dziś w pracy dłużej. Urlop też musi poczekać. A jeszcze ci młodzi…

Brzmi znajomo? Menedżerowie średniego i wyższego szczebla w większości zaczynali swoje kariery w drugiej połowie lat 90. i na początku 2000. Z biegiem lat zbudowali system pracy oparty na konsekwentnym dążeniu do celu, lojalności, poświęceniu się sprawie i odpowiedzialności za dostarczanie wyników. Od czasu wejścia na rynek pracy młodszych pokoleń pracowników, otwarcie komunikujących odmienny system wartości, ich świat, często określany jako „żyję, żeby pracować”, został poddany nie lada próbie. Zaowocowało to szybko rozpowszechniającą się modą na narzekanie na millenialsów i przyklejanie im różnych (najczęściej negatywnych) łatek. Pojawiło się wiele opracowań i artykułów, w których próbowano scharakteryzować to nowe zjawisko zwane pokoleniem Y (a ostatnio także pokoleniem Z). Z początku temat był traktowany jako pewna ciekawostka, jednak otrzeźwienie nastąpiło w 2016 r., gdy w raporcie Deloitte pojawiła się informacja, że w ciągu najbliższych 10 lat przedstawiciele młodych pokoleń pracowników przejmą nawet 75 proc. całego rynku pracy.

Biorąc pod uwagę wszystko to, co do tej pory napisano o millenialsach i pokoleniu Z, oznacza to radykalne zmiany w sposobie myślenia menedżerów o prowadzeniu biznesu. Okazuje się, że mimo upływu czasu dziś wśród kadry zarządzającej nadal panują niepokój i niepewność co do najbliższej przyszłości, a oczekiwania młodych pokoleń stanowią dla nich wyzwanie.

W szachu menedżerskiego strachu

Jak wynika z badania przeprowadzonego z udziałem 547 polskich menedżerów pod koniec 2018 r. przez firmę doradczo- -szkoleniową 4Results, właśnie brak przywiązania do firmy, zgłaszanie nadmiernych (zdaniem menedżerów) oczekiwań i skłonność do nudzenia się w pracy przedstawicieli pokoleń Y i Z to największe wyzwania, które stoją przed zarządzającymi. Idąc po linii najmniejszego oporu, można by powiedzieć, że uzyskane wyniki w zasadzie wpisują się w trend opisujący młodych ludzi jako nielojalnych i roszczeniowych, gdyby nie fakt, że millenialsi już ładnych parę lat funkcjonują w przestrzeni biznesowej firm. Nic, co ich dotyczy, nie powinno być dla zarządzających zaskoczeniem.

Mimo to dzisiejsi szefowie ciągle żyją w lęku przed tym, że młodzi pracownicy za chwilę zdecydują się odejść z firmy (tego obawia się 70 proc. menedżerów z badania 4Results), a decyzja o pozostaniu może być okupiona obietnicą realizacji żądań, którym nie będą mogli lub potrafili sprostać. Rodzi się pytanie, co przez ten czas zrobili menedżerowie, by znaleźć wspólny język i wypracować porozumienie z „młodymi”? Czyżby ciągle trwali w przekonaniu, że to „oni” muszą się zmienić i dopasować?

VUCA – najmodniejszy akronim świata

O świecie VUCA amerykańska armia wspomniała już w 1987 r., konstatując globalne zmiany sił po zakończeniu zimnej wojny. Drugą młodość koncepcja opisująca naszą rzeczywistość opartą na zmienności, niepewności, złożoności i niejednoznaczności, przeżywa dzisiaj – odnosząc się do świata biznesu opartego na technologii, globalizacji i niekontrolowanym przepływie wielkiej ilości informacji. W tym nowym świecie młode pokolenia wydają się odnajdywać doskonale. W cytowanym wyżej badaniu, które pokazuje perspektywę menedżerów, doceniają oni przede wszystkim otwartość millenialsów na nowości, zmiany i nowe technologie. Podkreślają też zdolność do poszukiwania nieszablonowych i kreatywnych rozwiązań. Z kolei wyniki Deloitte Millenial Survey z 2018 r. pokazują dwie dodatkowe perspektywy tego aspektu. Po pierwsze, kluczem do zwiększenia lojalności młodych pokoleń pracowników jest zapewnienie środowiska pracy doceniającego elastyczność i różnorodność. Drugi wniosek, płynący z tego badania, jest o wiele bardziej zaskakujący: mówi on o tym, że młodzi czują się nieprzygotowani na tzw. Przemysł 4.0.

A więc z jednej strony są zaprzyjaźnieni z osiągnięciami technologii, a jednocześnie mają poczucie, że nikt im nie tłumaczy świata i nie pomaga w jego zrozumieniu.

Respondenci zwracają uwagę, że dotyczy to zwłaszcza miękkich aspektów zarządzania i współpracy: takich jak budowanie relacji, tworzenie środowiska pracy i kultury organizacyjnej, otwartej komunikacji (w tym tzw. instant feedback) czy wpływu biznesu na otaczające środowisko.

Agile Leadrship

Możliwość lepszego zrozumienia świata, ciekawość, zapał do robienia nowych rzeczy, potrzeba szybkiej weryfikacji „jak mi idzie”, elastyczność w działaniu, czerpanie z różnorodności pracowników i ich talentów oraz nieprzywiązywanie się do „jedynych słusznych rozwiązań” to konkretny zestaw wskazówek dla menedżerów. Zaraz, zaraz, przecież to nic innego jak metodyka zarządzania Agile… Dokładnie tak!

Mimo że literalnie Agile oznacza zwinność, to przecież w praktyce znaczy to po prostu: BYĆ, a dopiero potem działać. Młodzi pracownicy od swoich przełożonych oczekują obecności i poświęcania im czasu. Czasu na rozmowy, feedback, ale także na wysłuchanie i możliwość zaproponowania swoich rozwiązań.

Komunikacja: dwa światy

I tu, na niwie potrzeb komunikacyjnych, następuje prawdziwe zderzenie światów. 71 proc. badanych pracowników uważa, że firma nie odniesie sukcesu biznesowego bez partnerskiej i otwartej komunikacji z pracownikami (Efektywność zaczyna się od komunikacji wewnętrznej, Emplo, 2017). Z kolei raport PwC (NextGen, Global Generation Study, 2013) wskazuje, że młodzi pracownicy oczekują kultury stałego feedbacku.

Patrząc natomiast z perspektywy menedżerskiej, tylko 3 na 10 menedżerów twierdzi, że częste przekazywanie informacji zwrotnej może przyczynić się do efektywności pracy millenialsów, a jedynie 2 na 10, że drogą do tego może być cierpliwe tłumaczenie, słuchanie, docenianie i nagradzanie (To z kim właściwie jest coś nie tak. Menedżerowie o Millenialsach, 4Results, 2018).

Lekcje dla menedżera: rekomendacje

Pokolenie dzisiejszych 25–30-latków przebojem weszło parę lat temu na rynek pracy. Wydaje się, że menedżerowie wciąż nie wiedzą, jak nimi zarządzać.

Po pierwsze, warto, aby zdali sobie sprawę, że coraz częściej przyjdzie im się mierzyć z niepewnością w biznesie, łącznie z tą związaną ze stabilnością i przewidywalnością zespołu. Pojęcie VUCA na stałe zagościło w słownikach wielu firm. Istnieją konkretne taktyki radzenia sobie z taką niepewnością, np. poprzez zarządzanie emocjami (swoimi i zespołu), Zwinne Przywództwo (Agile Leadership) czy zmianę podejścia do budowania i wzmacniania zespołu (np. zgodnie z koncepcję 3Z – Zwinność, Zaangażowanie i Zaufanie).

Po drugie, w sytuacji gdy menedżerowie są trzymani w szachu przez oczekiwania podwładnych, bardzo łatwo popaść w uległość bądź skłonność do konfrontacji. Tymczasem żadna z tych postaw nie pomoże w realizacji celów – menedżer powinien mieć świadomość własnych emocji i racjonalnie zarządzać oczekiwaniami podwładnych, szukając porozumienia w rozmowie i idąc na ustępstwa jedynie pod warunkiem realizacji konkretnych celów przez pracownika.

Po trzecie, adresując potrzebę uczestniczenia członków zespołu w ciekawych projektach, warto, aby menedżerowie szukali możliwości outsourcowania lub automatyzowania zadań, rutynowych, monotonnych i powtarzalnych. Jeśli jakieś zadanie może wykonywać maszyna (np. aplikacja, bot czy inteligentny system), to po co ma je realizować młody człowiek nastawiony na wyzwania?

Na koniec nie sposób nie wspomnieć o roli kadry zarządzającej w tworzeniu atrakcyjnego, inspirującego i ciekawego środowiska pracy. To, jaka kultura organizacyjna funkcjonuje w firmach, w znacznym stopniu zależy od gotowości menedżerów na otwarte i szczere rozmowy ze swoim zespołem. Fakt odmienności nowych pokoleń pracowników nie musi być ciężarem dla organizacji, a raczej szansą. Powodzenie takiego podejścia zależy jednak od postaw obu stron:

– gotowości do dogłębnego zrozumienia oczekiwań i motywacji pracowników różnych pokoleń,
– gotowości do zaakceptowania różnic pokoleń,
– gotowości do zmiany i zaangażowania w tworzenie atrakcyjnego środowiska pracy, a także
– zmiany nawyków w działaniu
– by uwzględniając realizację celów organizacji, zadbać również o potrzeby podwładnych.

W tym kontekście otwarte pozostaje pytanie: Do kogo należy pierwszy krok?

Źródło:
– „Deloitte Millenial Survey”, 2016, 2018.
– „Efektywność zaczyna się od komunikacji wewnętrznej”, Emplo, 2017.
– „NextGen, A Global Generation Study”, PwC, 2013.
– „To z kim właściwie jest coś nie tak. Menedżerowie o Millenialsach”, 4Results, 2018 (patrz: www.4results.pl/badania).

Arkadiusz Grochala
trener, coach, dyrektor merytoryczny firmy doradczo-szkoleniowej 4Results

Myślę, że każdy sportowiec, czy mówi o tym, czy nie, jest patriotą.

Czesław Lang

Pobierz wydanie 09/2019

Zobacz również

Klucz do efektywnego zarządzania

Zrozumienie potrzeb, które motywują zespół do działania, ma kluczowe znaczenie w zarządzaniu firmą. Każdy nowoczesny menedżer powinien zadać sobie pytania: czy znam motywację swoich pracowników? Dlaczego postępują w taki, a nie inny sposób?

Zarządzanie talentami

Nikola Tesla żyjący w ubiegłym wieku, wynalazca serbskiego pochodzenia, jest uważany za jedną z najbardziej genialnych postaci w historii ludzkości. Efekty jego pracy towarzyszą nam w życiu codziennym. Jego talent mógł ulec zaprzepaszczeniu, gdyby nie został rozpoznany i wspierany przez życzliwe osoby, rodziców, nauczycieli, system edukacji, sponsorów oraz model gospodarczy USA.

„Lajkowanie” nie rozwija talentów

Mądre przysłowie mówi, że strach ma wielkie oczy. A skoro jest to prawda, można sobie tylko wyobrazić, jak wielkie oczy ma strach przed oceną. Od najmłodszych lat nieustannie jesteśmy poddawani ocenie. Szkoła podstawowa, liceum, studia wyższe, w domu, w grupie rówieśniczej i wreszcie w pracy zawodowej.

Ta strona wykorzystuje pliki cookies (niewielkie pliki tekstowe przechowywane przez przeglądarkę internetową na urządzeniu użytkownika) m.in. do analizy statystycznej ruchu, dopasowania wyglądu i treści strony do indywidualnych potrzeb użytkownika. Pozostawiając w ustawieniach przeglądarki włączoną obsługę plików cookies wyrażasz zgodę na ich użycie. Jeśli nie zgadzasz się na wykorzystanie plików cookies zmień ustawienia swojej przeglądarki. Więcej znajdziesz w Polityce Prywatności.