„Lajkowanie” nie rozwija talentów

Mądre przysłowie mówi, że strach ma wielkie oczy. A skoro jest to prawda, można sobie tylko wyobrazić, jak wielkie oczy ma strach przed oceną. Od najmłodszych lat nieustannie jesteśmy poddawani ocenie. Szkoła podstawowa, liceum, studia wyższe, w domu, w grupie rówieśniczej i wreszcie w pracy zawodowej.

fot. freepik

Szczególnie współcześnie, w dobie komunikatorów online, social mediów, ocen Google’a oraz innych portali, jesteśmy coraz bardziej przyzwyczajani do tego, że ocenić można zawsze i wszystko. Być może to czyni współczesne funkcjonowanie społeczne tak odmiennym od przeszłości. Jeszcze 20, a nawet 15 lat temu nauczyciel oceniał ucznia, pracodawca pracownika. Dzisiaj tzw. opinie stały się powszechnie stosowanym narzędziem promocyjnym i marketingowym. Można powiedzieć, że wszyscy zawsze jesteśmy poddawani ocenie 360°. Ponieważ oceny stały się tak powszechne, nasila się tendencja do zapominania, że każde zasłyszane oceny, te sprawiedliwe i te wyrażone na wyrost, mają na ocenianego realny wpływ. Czy jest to wpływ pozytywny, czy też nie, zależy od tego, w jaki sposób ocena została udzielona, przez kogo i jaki komentarz jej towarzyszy.

Wartościowa informacja zwrotna

„Nie pasuje pani do naszej kultury organizacyjnej”. „Oczekujemy, że w przyszłości będziesz bardziej profesjonalny/profesjonalna”. Zdania jak z podręcznika pt.: „Jak NIE rozmawiać z pracownikami”. Z obserwacji wynika, że mimo wielu słów wypowiedzianych podczas menedżerskich szkoleń i liter wypisanych w branżowych artykułach taki rodzaj „feedbacku” w dalszym ciągu jest popularny wśród pracodawców. Mniejszym powodzeniem cieszy się on jednak wśród pracowników. I prawdopodobnie nikogo to nie dziwi. Są to bowiem przykłady opinii i oceny, lecz trudno je nazwać informacją zwrotną. A teraz odmienna sytuacja: „Dobra robota”. „Rób tak dalej, a kto wie, może czeka cię już wkrótce awans”. Zdania, które również są oceną i wyrażają opinię. Brzmią jak pochwały, pozytywne komunikaty. W jakim stopniu są one konstruktywną informacją zwrotną, jeżeli nie towarzyszy im odwołanie się do konkretnego przykładu, do danej sytuacji zawodowej?

Zastanówmy się, jaką faktyczną wartość niosą ze sobą opisane powyżej „informacje zwrotne”, zarówno te negatywne, jak i pozytywne? Jak bardzo wskazują kierunek rozwoju pracownikowi? Czy mają pozytywny wpływ na budowanie wizerunku i poprawę nastawienia wobec pracodawcy?

O jakości informacji zwrotnej świadczą bardzo konkretne odpowiedzi, których pracownik i jego menedżer mogą udzielić na tak sformułowane pytania kontrolne. Dobre samopoczucie pracownika po usłyszeniu feedbacku nie stanowi kryterium, które określa przydatność danej opinii. W zarządzaniu ludźmi liczy się długoterminowa perspektywa, to, w jakim stopniu nasze działania przyniosą efekt w postaci zaangażowania, motywacji, rozwoju i efektów w przyszłości. Oceny, opinie, a nawet pochwały w długoterminowej perspektywie mają niewielką wartość biznesową, o ile nie są konkretnie umotywowane i odpowiednio przekazane, ponieważ nawet chwilowe poczucie szczęścia i zadowolenie pracownika nie kształtują jego przyszłości w firmie.

Przygotuj się – nie idź na żywioł

Dlatego też współczesny menedżer powinien zadbać o odpowiednie przygotowanie się przed udzieleniem rzetelnej i konkretnej informacji zwrotnej.

To właśnie z tego powodu coraz więcej firm decyduje się na psychometryczne narzędzia diagnozujące potencjał pracownika oraz mierzące jego kompetencje. Do takich narzędzi należą również development center oraz assessment center. Popularna definicja obu metod jest niemal identyczna: „AC/ DC to wielowymiarowy proces oceny kompetencji, w którym uczestnicy są obserwowani i oceniani przez zespół obiektywnych, wyszkolonych sędziów – asesorów”. W praktyce zarządczej AC (assessment center) jest wykorzystywany głównie podczas procesów rekrutacyjnych, natomiast DC (development center) stosowany jest jako program poprzedzający projekty szkoleniowe. Niezależnie od celu obu metod to wyniki AC/DC niosą ze sobą rzetelne oraz wymierne informacje zarządcze, które nie tylko mogą, ale powinny być wykorzystywane w codziennej pracy liderów.

Wyobraźmy sobie sytuację, kiedy rozmowy okresowe z pracownikami opierają się jedynie na omawianiu efektów pracy. Załóżmy nawet, że w wyniku takiej rozmowy zostały z pracownikiem omówione pozytywne rezultaty jego działań. Prawdopodobnie zostały również wskazane te zachowania, które przyniosły niechciane konsekwencje. Dla pracownika wartościową informacją jest sugestia dotycząca nie tylko tego, co zrobił poprawnie, lecz także na czym powinien się skupić w przyszłości, jakie jego zachowania, umiejętności, kompetencje sprawiają, że osiąga takie, a nie inne wyniki? Jakie kompetencje usprawniają jego rozwój? Jaki jest jego najważniejszy cel rozwojowy?

W praktyce zarządczej zdarza się też sytuacja, kiedy pracownik nie zgadza się z opinią menedżera na temat efektów jego pracy. W przypadku kiedy oceny okresowe są powiązane z systemami motywacyjnymi, rodzi to określone konsekwencje organizacyjne, a czasami również prawne. Rozstrzygnięcie, kto ma racje – menedżer czy pracownik – ciąży wówczas m.in. na działach HR.

Potrzeba zapobiegania takim zdarzeniom jest dodatkową przesłanką do wdrożenia w organizacji projektów AC/DC. Organizacje, które wdrożenie systemów motywacyjnych łączą z procesami AC/DC oraz z procesami rozwojowymi, działają jak mądry strateg – zapobiegają. Działanie takie staje się kluczowe zwłaszcza w sytuacji zarządzania międzypokoleniowego w organizacji, kiedy menedżer – lider ma wyuczone nawyki i przekonania, które po prostu nie przynoszą oczekiwanych efektów w zarządzaniu pokoleniem X i Z.

Scenariusze rozmowy z pracownikiem pokolenia X i Y powinny się różnić. Osoby reprezentujące obie generacje charakteryzują się odmiennymi wartościami, a co za tym idzie oczekiwaniami. Prawdopodobnie dla pokolenia obecnych 40-latków sytuacja, w której menedżer „udziela informacji zwrotnej”, natomiast jego podwładny tej informacji wysłuchuje, jest bardziej naturalna niż dla pracownika będącego przedstawicielem pokolenia Y lub Z. To pokolenie oczekuje nie tylko szczegółowego wyjaśnienia, czemu ich działanie ma służyć, lecz także konkretnych informacji, co i jak powinien zmienić w swoim zachowaniu. O ile sam się z tym zgadza.

Właśnie dlatego rola AC/DC we współczesnych praktykach zarządzania ludźmi prawdopodobnie będzie rosnąć. Precyzyjny sposób zdiagnozowania i opisania zachowań oraz kompetencji pracownika będzie budować autorytet menedżera i w konsekwencji pracodawcy. Dzięki AC/DC menedżer oraz pracodawca mogą świadomie wspierać pracownika w jego rozwoju oraz w dążeniu do pożądanych efektów. Obie metody AC/DC dają szansę na prowadzenie rozmowy okresowej z pracownikiem opartej na budowaniu świadomości własnych kompetencji oraz, co z punktu widzenia pracodawcy jest najistotniejsze, poznaniu konsekwencji tych kompetencji. Rzetelne informacje o oczekiwaniach oraz potencjale pracownika wspierają systemy motywacyjne i wreszcie wzmacniają efekty procesów rozwojowych.

Jeżeli organizacji zależy na budowaniu nowoczesnej, efektywnej „kultury organizacyjnej”, opartej na poszanowaniu różnic i potencjału pracowników, może warto sprawdzić, co dla każdego z nich oznacza „profesjonalizm” i jakie kompetencje należy rozwijać.

Anna Piasecka
prezes zarządu Talent Exact Sp. z o.o.
anna.piasecka@talentexact.pl

Myślę, że każdy sportowiec, czy mówi o tym, czy nie, jest patriotą.

Czesław Lang

Pobierz wydanie 09/2019

Zobacz również

Klucz do efektywnego zarządzania

Zrozumienie potrzeb, które motywują zespół do działania, ma kluczowe znaczenie w zarządzaniu firmą. Każdy nowoczesny menedżer powinien zadać sobie pytania: czy znam motywację swoich pracowników? Dlaczego postępują w taki, a nie inny sposób?

Zarządzanie talentami

Nikola Tesla żyjący w ubiegłym wieku, wynalazca serbskiego pochodzenia, jest uważany za jedną z najbardziej genialnych postaci w historii ludzkości. Efekty jego pracy towarzyszą nam w życiu codziennym. Jego talent mógł ulec zaprzepaszczeniu, gdyby nie został rozpoznany i wspierany przez życzliwe osoby, rodziców, nauczycieli, system edukacji, sponsorów oraz model gospodarczy USA.

Najlepszym motorem motywacyjnym jest praca

Ostatnie lata pokazują dobitnie pracodawcom, czym jest rynek pracownika. Według danych Work Service, niemal połowa pracodawców deklaruje, że ma problemy ze znalezieniem odpowiedniej osoby do swojego zespołu. Zatrudnienie nowego pracownika to jednak tylko początek trudnej drogi. Bo co zrobić, gdy pieniądze i ryzyko utraty pracy nie są żadną motywacją? Nowoczesny menedżer powinien wiedzieć, jak skutecznie zachęcać do podejmowania nowych wyzwań. A nowoczesny pracownik – jak się zmotywować do ich realizacji.

Ta strona wykorzystuje pliki cookies (niewielkie pliki tekstowe przechowywane przez przeglądarkę internetową na urządzeniu użytkownika) m.in. do analizy statystycznej ruchu, dopasowania wyglądu i treści strony do indywidualnych potrzeb użytkownika. Pozostawiając w ustawieniach przeglądarki włączoną obsługę plików cookies wyrażasz zgodę na ich użycie. Jeśli nie zgadzasz się na wykorzystanie plików cookies zmień ustawienia swojej przeglądarki. Więcej znajdziesz w Polityce Prywatności.