Jak zrobić użytek z analityki HR?

Marler i Boudreau w przeglądzie badań nad stosowanymi współcześnie metodami analiz danych w HR zwracają uwagę, że analityka HR może być postrzegana jako szansa i wsparcie procesów zarządzania ludźmi (ang. better decisions on the people side of the business, por. Bassi, 2011). Analityka HR powinna dostarczać specjalistom HR informacji, które pozwolą im połączyć w jedną całość wiedzę o postawach i zachowaniach pracowników z efektami pracy organizacji jako całości (Marler, Boudreau, 2017). Z perspektywy praktycznej analityka HR daje nam zatem zestaw procedur i narzędzi, które pomagają menedżerom i specjalistom zarządzania ludźmi uzyskać spójny obraz tego, co dzieje się z ludźmi w organizacji.

fot. istockphoto

Analityk HR pozwala na odejście od rozpowszechnionego w biznesie intuicyjnego podejmowania decyzji i daje szansę, by skupić się na obiektywnych faktach pochodzących z analiz danych (Rynes, Colbert, O’Boyle, 2018). Więcej na ten temat na wskaznikihr.pl.

Angrave, Charlwood, Kirkpatrick, Lawrence i Stuart (2016) akcentują, że już czas, by specjaliści zarządzania ludźmi zaangażowali się w analitykę. Jeśli działy HR nie włączą się w proces interpretowania danych, cała odpowiedzialność za analitykę HR może spaść na pion IT, operacyjny lub finansowy. Z kolei przedstawiciele tych działów mogą nie mieć odpowiedniej wiedzy o zarządzaniu ludźmi, by prowadzić użyteczne dla działów HR analizy. Może to sprawić, iż utraci się szansę na dostrzeżenie powiązań i prawidłowości pomiędzy praktykami zarządzania ludźmi i procesami zachodzącymi w firmie. Warto zauważyć, że mimo ogromnego medialnego szumu wokół wszelkich narzędzi analiz danych wiedza wciąż nie pochodzi z danych, ale z myślenia i rozumowania. Dane same w sobie nie są w stanie powiedzieć nam, co jest przyczyną, a co skutkiem rotacji ani jakie są mechanizmy stojące za powiązaniami absencji z produktywnością.

Tutaj konieczna jest specjalistyczna wiedza umożliwiająca interpretację, wiedza wykraczająca poza to, co znajduje się w danych (por. Pearl, 2018). Dlatego warto, by specjaliści HR zaangażowali się w analitykę HR.

Z przeglądu badań Marlera i Boudreau (2017) wyłania się kilka istotnych wskazówek dotyczących tego, jak powinna przebiegać właściwa analityka HR. Wskazówki te można podsumować w czterech punktach:

– analityka HR to nie tylko zbieranie danych,
– analityk HR nie ogranicza się do HR,
– analityka HR nie może istnieć bez właściwych narzędzi,
– analityk HR musi przede wszystkim wspierać decyzje dotyczące ludzi.

Po pierwsze, chcąc uzyskać praktyczne korzyści z analityki HR, trzeba pamiętać, że to nie tylko samo zbieranie danych, lecz także wyznaczanie wskaźników i analizowanie danych związanych z procesami zarządzania ludźmi. Marler i Boudreau (2017) sugerują, że choć zdecydowana większość współczesnych organizacji biznesowych gromadzi różne dane i stara się wyznaczać na ich podstawie chociaż podstawowe wskaźniki efektywności, to analizy powiązań pomiędzy nimi są już raczej rzadkością. Przykładowo, samo wyliczenie i zaprezentowanie wskaźnika absencji czy zysku przypadającego na pracownika to jeszcze nie analityka HR. Dopiero pokazanie określonych powiązań pomiędzy tymi wskaźnikami, które pozwalają lepiej zrozumieć działanie firmy, można uznać za przejaw analityki HR. Taka analityka HR może pomóc odpowiedzieć na ważne zagadnienia biznesowe dotyczące ludzi w organizacji, np.: jak absencja wiąże się z zyskami firmy, jak czas trwania rekrutacji wiąże się z produktywnością pracowników, czy budżet szkoleń wiąże się z zaangażowaniem załogi itd.

Po drugie, jak zauważają Marler i Boudreau (2017), analityka HR nie może koncentrować się tylko na typowych danych z działów zarządzania ludźmi, ale musi integrować dane i wskaźniki z różnych obszarów i poziomów działania biznesu. Wieloaspektowe podejście do analityki jest istotne, gdyż żadna organizacja nie działa tylko na poziomie jednej funkcji, produktu czy procesu, ale działania poszczególnych departamentów wzajemnie na siebie oddziałują i przenikają się. Przykładowo, działania departamentu ds. finansów mogą wpływać na postawy i zachowania pracowników produkcji, mimo iż pracownicy ci bezpośrednio się z tym działem nie kontaktują, ani też nie są zaangażowani w jego pracę. Zbyt niski budżet na szkolenia czy utrzymanie maszyn, ustalany na podstawie analiz „finansowych” wskaźników, może być powodem frustracji i spadku motywacji wśród załogi, a to w efekcie prowadzić może do niższej jakości pracy. Stąd analityka HR powinna integrować dane różnych poziomów działania organizacji tak, by dostarczać informacji o powiązaniach pomiędzy wszystkimi ważnymi procesami i funkcjami w firmie. Współpraca pomiędzy departamentami jest kluczem do prowadzenia skutecznych w praktyce analiz HR.

Artykuł dostępny tylko dla prenumeratorów!

Zaloguj się, załóż konto, zamów bezpłatną prenumeratę
i miej dostęp do wszystkich materiałów na www.miesiecznik-benefit.pl

Masz już subskrypcję? Zaloguj się!


Co otrzymasz będąc naszym czytelnikiem?

  • Bezpłatny dostęp do wszystkich materiałów publikowanych na łamach Miesięcznika „Benefit”
  • Bezpłatny dostęp do wszystkich archiwalnych wydań

Dowiedz się więcej o prenumeracie

Konrad Kulikowski
Sedlak & Sedlak

Sam talent to stanowczo za mało, konieczna jest ciężka praca.

Agnieszka Radwańska

Pobierz wydanie 12/2019

Zobacz również

Ta strona wykorzystuje pliki cookies (niewielkie pliki tekstowe przechowywane przez przeglądarkę internetową na urządzeniu użytkownika) m.in. do analizy statystycznej ruchu, dopasowania wyglądu i treści strony do indywidualnych potrzeb użytkownika. Pozostawiając w ustawieniach przeglądarki włączoną obsługę plików cookies wyrażasz zgodę na ich użycie. Jeśli nie zgadzasz się na wykorzystanie plików cookies zmień ustawienia swojej przeglądarki. Więcej znajdziesz w Polityce Prywatności.