Feedforward-czas na pozytywny feedback

Cały system edukacji, na którym jesteśmy wychowani, opiera się na założeniu polegającym na wyznaczeniu standardu, a następnie ocenianiu naszego działania w oparciu o porównanie do niego. Takie założenie z jednej strony pozwala nam na uzupełnianie naszych luk kompetencyjnych w oparciu o wyznaczony standard, z drugiej strony wywołuje silny opór spowodowany tym, że każda osoba musi dostosować się do standardu, bez względu na to, jakie indywidualne talenty posiada. Ten system, utrwalony przez lata działania, wydaje się stabilnym monolitem, na którym powoli zaczynają się pojawiać coraz większe pęknięcia.

fot. freepik

Zmiany w podejściu do udzielania informacji zwrotnej wynikają ze zmian w spojrzeniu na rozwój człowieka, chodzi tu o tak zwany feedforward. Jest to diametralnie odmienne podejście do filozofii udzielania feedbacku. Zamiast koncentrować się na wydarzeniach przeszłych, których już nie możemy zmienić, koncentruje się na „pozytywnej przyszłości”. Jego celem jest uskrzydlenie pracownika, aby z pełną energią zaangażował się w nowe zadania. Szczególnie silnie widzimy to podczas corocznych spotkań w ramach oceny okresowej, postrzeganych przez pracowników jako mało przyjemne „rozliczanie” z braku realizacji celów. System ocen okresowych opartych na tradycyjnej pięciostopniowej skali i ukierunkowanie na przeszłość negatywnie wpływa na zaangażowanie pracowników i obniża ich wyniki. Wieloletnie doświadczenia w zakresie stosowania feedforwardu chociażby w krajach skandynawskich pokazuje, że warto przyjrzeć się tej wciąż mało znanej metodzie w Polsce.

Warto zwrócić uwagę na to, że rodzaj stosowania oceny/ feedbacku jest ściśle powiązany z kulturą organizacji. Ciekawie opisuje to Nassim Taleb, twórca teorii Czarnych Łabędzi (Black Swans). Rozróżnia on dwa modele organizacji, tzw. struktury kruche, które pod wpływem zawirowań łamią się, ponieważ nie są odporne na różnorodne czynniki. Wytrzymują napór, odbijają kolejne fale, jednak nie uczą się niczego, są przekonane o swojej nienaruszalności, wszystko jest jednak do czasu… Drugi rodzaj to struktury antykruche – elastyczne. Zawirowania, uderzenia przygniatają je do ziemi, ale nie niszczą. Pod wpływem naporu przekształcają się, modyfikują i wzrastają. Z trudnych sytuacji wychodzą uszkodzone, ale bogatsze o nowe doświadczenia. Konkludując – przetrwa jednostka, czy organizacja, poszukująca odpowiedzi na niestandardowe pytania, gotowa na rozwój, otwarta na zmiany i potrafiąca się uczyć, i przede wszystkim świadoma swoich zasobów.

Antykrucha struktura to właśnie nowoczesna organizacja często mająca charakter sieciowy czy wirtualny. Pozwala ona na szybkie adaptowanie się do zmian, wyzwań rynku. Zasoby osobiste są rozumiane głównie jako predyspozycje osobowościowe, które umożliwiają człowiekowi efektywne funkcjonowanie, szczególnie w sytuacjach trudnych i obciążających. Zwracanie uwagi na zasoby osobiste współpracowników buduje pozytywną atmosferę współpracy i relacyjność opartą na uważności i szacunku wobec drugiego człowieka. Zasoby osobiste pozwalają podejmować wyzwania nastawione na ambitne cele oraz skutecznie je realizować. Jedną z właściwości ludzkiego zachowania jest ustanawianie celów i dążenie do ich realizacji. Cele odgrywają zasadniczą rolę w inicjowaniu i organizowaniu działania, dostarczają impulsu do podjęcia aktywności oraz jej kontynuowania. Osoby, które posiadają bogate zasoby osobiste, mogą radzić sobie lepiej z aktualnymi wyzwaniami, stresem i utratą własnych zasobów, łatwiej podnoszą się z przeżytej porażki, mogą także podejmować nowe wyzwania i zachęcać współpracowników do podjęcia działania, bazując na ich talentach, kompetencjach.

Do sytuacji trudnej/problematycznej można podejść w dwójnasób, na pierwszym planie koncentrować się na problemie, zapominając o ludzkim potencjale i zasobach, udzielając informacji zwrotnej opierającej się na przeszłości, czyli zadawać sobie pytania typu: Co jest problemem? Co problem wyzwala? Co takiego człowiek (pracownik, uczeń, student) robi, co jest złe? Dlaczego to się wydarza? Dlaczego człowiek (pracownik, uczeń, student) zachowuje się w taki sposób? Od jakiego czasu dany problem występuje? Czy człowiek (pracownik) ma inne problemy? Co mówi człowiek (pracownik) na temat problemu? Co mówią na temat problemu inni ludzie (pracownicy, znajomi)?

Można też problem pozostawić na drugim planie, wykorzystując konstruktywny feedback, opierający się na motywowaniu ludzi, pierwszorzędnie koncentrujący się na ludzkim wyjątku i jego zasobach, zadając pytania z perspektywy przyszłości: Kiedy i w jakich sytuacjach problemy nie występują? Kiedy w trakcie pracy sprawy toczą się dla danego pracownika trochę lepiej? Co takiego konkretnie człowiek (pracownik, uczeń, student) wtedy robi, jak działa? Jak w takich chwilach zachowuje się jego przełożony (nauczyciel)? Co sprawia, że sprawy układają się lepiej w tych sytuacjach? Co jeszcze działa? Co sam człowiek (pracownik, uczeń, student) może powiedzieć o tych sytuacjach? Co o tych sytuacjach mogą powiedzieć inni współpracownicy? Jak jeszcze można ulepszyć sprawy w tych sytuacjach? Co jest potrzebne człowiekowi (pracownikowi, uczniowi, studentowi), żeby mógł robić więcej tego, co działa? Co sam zainteresowany mówi na temat tego, co może zrobić?

Powyższe pytania są pytaniami nastawionymi na zmianę, na eliminację tak zwanych czynników zakłócających, są pytaniami, które koncentrują się na „tu i teraz” oraz „jutro” , skłaniają do refleksji: jakie są fakty (nie interpretacje), co działa, jaki jest wybór, co jest w tym wyborze użytecznego, czego można się nauczyć (od konkretnego człowieka, sytuacji), co jest możliwe, co ten ktoś czuje, czego potrzebuje? Jakie są zasoby, zalety, talenty konkretnego człowieka? Jakie są korzyści płynące z konkretnej sytuacji…

Pamiętajmy, że feedforward feedback:

– Jest zorientowany na cele, a nie na standardy.
– Wspiera pracownika w jego drodze do rozwoju, awansu.
– Oparty jest na różnorodnych źródłach oceny pracownika, a nie wyłącznie na opinii kierownika.
– Jest procesem całorocznym, a nieodbywającym się raz w roku.

Podsumowując, są różne drogi do poznania ludzi, różnorodne zasoby ludzkie, które należy dostrzegać, rozwijać, wzmacniać i mieć na uwadze, że spotkanie dwóch osobowości przypomina kontakt dwóch substancji chemicznych, jeżeli nastąpi jakakolwiek reakcja – obie ulegają zmianie (C.G. Jung). Miejmy nadzieję, że będzie to zmiana na lepsze.

Bibliografia:
– Hobfoll S., Teoria zachowania zasobów i jej implikacje dla problematyki stresu, zdrowia i odporności [w:] Teoria zachowania zasobów Stevana E. Hobfolla – polskie doświadczenia. Bielawska-Batorowicz E, Dudek B (red.), UŁ, Łódź 2012, s. 17–50.
– Taleb N.N., Antykruchość. O rzeczach, którym służą wstrząsy, Kurhaus Publishing 2013.

dr Agnieszka Twaróg-Kanus
mentor, coach w zakresie edukacji, wykładowca Akademii Techniczno- -Humanistycznej w Bielsku-Białej agakanus@op.pl

Sylwester Pietrzyk
trener i konsultant zarządzania ASPEKT HR
sylwekp@wp.pl

 

Myślę, że każdy sportowiec, czy mówi o tym, czy nie, jest patriotą.

Czesław Lang

Pobierz wydanie 09/2019

Zobacz również

Klucz do efektywnego zarządzania

Zrozumienie potrzeb, które motywują zespół do działania, ma kluczowe znaczenie w zarządzaniu firmą. Każdy nowoczesny menedżer powinien zadać sobie pytania: czy znam motywację swoich pracowników? Dlaczego postępują w taki, a nie inny sposób?

Zarządzanie talentami

Nikola Tesla żyjący w ubiegłym wieku, wynalazca serbskiego pochodzenia, jest uważany za jedną z najbardziej genialnych postaci w historii ludzkości. Efekty jego pracy towarzyszą nam w życiu codziennym. Jego talent mógł ulec zaprzepaszczeniu, gdyby nie został rozpoznany i wspierany przez życzliwe osoby, rodziców, nauczycieli, system edukacji, sponsorów oraz model gospodarczy USA.

„Lajkowanie” nie rozwija talentów

Mądre przysłowie mówi, że strach ma wielkie oczy. A skoro jest to prawda, można sobie tylko wyobrazić, jak wielkie oczy ma strach przed oceną. Od najmłodszych lat nieustannie jesteśmy poddawani ocenie. Szkoła podstawowa, liceum, studia wyższe, w domu, w grupie rówieśniczej i wreszcie w pracy zawodowej.

Ta strona wykorzystuje pliki cookies (niewielkie pliki tekstowe przechowywane przez przeglądarkę internetową na urządzeniu użytkownika) m.in. do analizy statystycznej ruchu, dopasowania wyglądu i treści strony do indywidualnych potrzeb użytkownika. Pozostawiając w ustawieniach przeglądarki włączoną obsługę plików cookies wyrażasz zgodę na ich użycie. Jeśli nie zgadzasz się na wykorzystanie plików cookies zmień ustawienia swojej przeglądarki. Więcej znajdziesz w Polityce Prywatności.