Dziewięć wzmocnień w delegowaniu celów

Wyznaczanie celów to kręgosłup zarządzania ludźmi w organizacji. To również podstawa sukcesu rynkowego każdego przedsiębiorstwa. Praktyka pokazuje, że nie jest to działanie tak proste i oczywiste, jakbyśmy początkowo mogli sądzić.

rys. istockphoto

Z jednej strony wydaje się, że menedżer musi jedynie zastanowić się nad swoimi oczekiwaniami wobec konkretnego podwładnego, zwerbalizować to w precyzyjny sposób oraz jasno zakomunikować. Okazuje się jednak, że niektórzy pracownicy, w kontekście części celów, nie wykazują oczekiwanego poziomu zaangażowania przy ich realizacji. Pół biedy, jeśli są to cele krótkookresowe czy zwykłe bieżące. Gorzej, jeśli są to na przykład cele roczne. Jak sprawić, by cele wyznaczane ludziom przez menedżerów nie tylko wysoce ich motywowały, lecz także dodatkowo mocno skupiały ich uwagę. Poniżej zostało przedstawionych dziewięć elementów procesu delegowania motywujących celów długoterminowych, które wprawdzie wymagają od menedżerów wyższego poziomu świadomości i większego zaangażowania, ale w zamian dają znacznie większe szanse, że pracownik zabierze się za nie, naprawdę „całym sercem”. Proces delegowania celów jest jednocześnie czymś więcej niż tylko ich wyznaczeniem. Obejmuje również współpracę w ich realizacji, kontroli i rozliczeniu.

Pokaż szerszy kontekst znaczenia celu – strategia i wizja

Realizacja postawionego celu automatycznie związana jest z jakimiś jego konsekwencjami. Nie zawsze jednak pracownik potrafi je sobie w pełni uświadomić samodzielnie. Jeśli przełożony jest w stanie przedstawić szerszy kontekst, na jaki przekłada się osiągnięcie celu, szczególnie jego wpływ na strategię firmy, potencjalnie zwiększa to zaangażowanie podwładnego. Ma on wówczas poczucie „większego” sensu tego, co ma osiągnąć, a także bycia udziałowcem sukcesu firmy czy wypełniania wizji organizacji. Lepsze zrozumienie zasadności podejmowanego wysiłku dodaje skrzydeł większości ludziom.

Nie narzucaj – zaangażuj we współdecydowanie

Jedną z opcji komunikowania celów jest po prostu ich wyznaczenie i narzucenie. Menedżer ma jednak możliwość przedstawienia jedynie swoich oczekiwań i włączenia podwładnego w proces wspólnego określania celu. Daje to pracownikowi poczucie współdecydowania, nie czuje on także, że został potraktowany jedynie jako wykonawca poleceń szefa. Dla części ludzi może to być znacznie bardziej motywujące i mogą to odebrać jako przejaw szacunku ze strony przełożonego.

Omów, zapytaj o obawy i ryzyko

Uzgadniając cele z podwładnym w formie dialogu, menedżer ma też okazję uzyskać informacje o potencjalnych barierach i obszarach ryzyka czy nawet wewnętrznych oporach pracownika. Zarządzanie takim ryzykiem potencjalnie zwiększa szansę na sukces, a także buduje atmosferę partnerstwa.

Uzgodnij pomysł na sposób realizacji celu uwzględniający twoje wsparcie, ale też sposób monitorowania progresu

Artykuł dostępny tylko dla prenumeratorów!

Zaloguj się, załóż konto, zamów bezpłatną prenumeratę
i miej dostęp do wszystkich materiałów na www.miesiecznik-benefit.pl

Masz już subskrypcję? Zaloguj się!


Co otrzymasz będąc naszym czytelnikiem?

  • Bezpłatny dostęp do wszystkich materiałów publikowanych na łamach Miesięcznika „Benefit”
  • Bezpłatny dostęp do wszystkich archiwalnych wydań

Dowiedz się więcej o prenumeracie

Paweł Kopijer
prezes 2C Consulting Sp. z o.o.
pawel@2cconsulting.pl

Równowaga w pracy jest najważniejsza. Ważne, aby umiejętnie organizować prywatny czas.

Michel Moran

Pobierz wydanie 02/2020

Zobacz również

Ta strona wykorzystuje pliki cookies (niewielkie pliki tekstowe przechowywane przez przeglądarkę internetową na urządzeniu użytkownika) m.in. do analizy statystycznej ruchu, dopasowania wyglądu i treści strony do indywidualnych potrzeb użytkownika. Pozostawiając w ustawieniach przeglądarki włączoną obsługę plików cookies wyrażasz zgodę na ich użycie. Jeśli nie zgadzasz się na wykorzystanie plików cookies zmień ustawienia swojej przeglądarki. Więcej znajdziesz w Polityce Prywatności.