Dziewięć wzmocnień w delegowaniu celów

Wyznaczanie celów to kręgosłup zarządzania ludźmi w organizacji. To również podstawa sukcesu rynkowego każdego przedsiębiorstwa. Praktyka pokazuje, że nie jest to działanie tak proste i oczywiste, jakbyśmy początkowo mogli sądzić.

rys. istockphoto

Z jednej strony wydaje się, że menedżer musi jedynie zastanowić się nad swoimi oczekiwaniami wobec konkretnego podwładnego, zwerbalizować to w precyzyjny sposób oraz jasno zakomunikować. Okazuje się jednak, że niektórzy pracownicy, w kontekście części celów, nie wykazują oczekiwanego poziomu zaangażowania przy ich realizacji. Pół biedy, jeśli są to cele krótkookresowe czy zwykłe bieżące. Gorzej, jeśli są to na przykład cele roczne. Jak sprawić, by cele wyznaczane ludziom przez menedżerów nie tylko wysoce ich motywowały, lecz także dodatkowo mocno skupiały ich uwagę. Poniżej zostało przedstawionych dziewięć elementów procesu delegowania motywujących celów długoterminowych, które wprawdzie wymagają od menedżerów wyższego poziomu świadomości i większego zaangażowania, ale w zamian dają znacznie większe szanse, że pracownik zabierze się za nie, naprawdę „całym sercem”. Proces delegowania celów jest jednocześnie czymś więcej niż tylko ich wyznaczeniem. Obejmuje również współpracę w ich realizacji, kontroli i rozliczeniu.

Pokaż szerszy kontekst znaczenia celu – strategia i wizja

Realizacja postawionego celu automatycznie związana jest z jakimiś jego konsekwencjami. Nie zawsze jednak pracownik potrafi je sobie w pełni uświadomić samodzielnie. Jeśli przełożony jest w stanie przedstawić szerszy kontekst, na jaki przekłada się osiągnięcie celu, szczególnie jego wpływ na strategię firmy, potencjalnie zwiększa to zaangażowanie podwładnego. Ma on wówczas poczucie „większego” sensu tego, co ma osiągnąć, a także bycia udziałowcem sukcesu firmy czy wypełniania wizji organizacji. Lepsze zrozumienie zasadności podejmowanego wysiłku dodaje skrzydeł większości ludziom.

Nie narzucaj – zaangażuj we współdecydowanie

Jedną z opcji komunikowania celów jest po prostu ich wyznaczenie i narzucenie. Menedżer ma jednak możliwość przedstawienia jedynie swoich oczekiwań i włączenia podwładnego w proces wspólnego określania celu. Daje to pracownikowi poczucie współdecydowania, nie czuje on także, że został potraktowany jedynie jako wykonawca poleceń szefa. Dla części ludzi może to być znacznie bardziej motywujące i mogą to odebrać jako przejaw szacunku ze strony przełożonego.

Omów, zapytaj o obawy i ryzyko

Uzgadniając cele z podwładnym w formie dialogu, menedżer ma też okazję uzyskać informacje o potencjalnych barierach i obszarach ryzyka czy nawet wewnętrznych oporach pracownika. Zarządzanie takim ryzykiem potencjalnie zwiększa szansę na sukces, a także buduje atmosferę partnerstwa.

Uzgodnij pomysł na sposób realizacji celu uwzględniający twoje wsparcie, ale też sposób monitorowania progresu

Wyznaczanie celów długoterminowych zwyczajowo wymaga wymyślenia sensownego sposobu ich realizacji, a także adekwatnej koncepcji sukcesywnego monitorowania postępów. Nawet prosta analiza i podpowiedź ze strony szefa dają pracownikowi większą wiarę w możliwość sprostania wyzwaniu. Dodatkowo czuje się on bardziej wspierany przez menedżera, a przez to rośnie jego motywacja. Jest to też okazja do ewentualnego zadbania o równowagę między sferą zawodową i życiem prywatnym pracownika.

Wspieraj jego realizację zgodnie z uzgodnieniem

Wszystko to, co zostało uzgodnione przy wyznaczaniu celów, staje się wiążącym kontraktem we współpracy między menedżerem i pracownikiem. Faktyczne wspieranie przez przełożonego daje poczucie większego bezpieczeństwa i komfortu, a to z kolei staje się serią bodźców podtrzymujących zaangażowanie, które w innym przypadku w naturalny sposób ma tendencję do wygasania wraz z upływem czasu.

Monitoruj zgodnie z Uzgodnieniem

Podobnie rzecz ma się w odniesieniu do uzgodnień dotyczących sposobu monitorowania progresu realizacji celów. Również tutaj konsekwentne wypełnianie zakontraktowanej współpracy będzie dla pracownika silnym wzmocnieniem motywacyjnym, zgodnie z potocznym powiedzeniem „pańskie oko konia tuczy”.

Pomagaj wprowadzać korekty, wspieraj decyzyjnie

Bardzo ważnym elementem w delegowaniu celów długoterminowych jest elastyczność i wspieranie decyzyjne we wprowadzaniu potencjalnie koniecznych zmian czy korekt. Typowym demotywatorem dla pracownika jest bowiem sytuacja, w której zmieniają się uwarunkowania, rzutujące na osiągnięcie zaplanowanego celu, a szef nie pomaga w podejmowaniu odpowiednich decyzji, blokując tym samym wysiłki podwładnego.

Nagradzaj i doceniaj

Element nagradzania wydaje się naturalnym źródłem motywacji. Daje poczucie satysfakcji, bycia docenionym, a także sprawiedliwości. Nagradzanie formalne, przewidziane w konsekwencji osiągnięcia celu, powinno być uzupełniane nagradzaniem nieformalnym, które dla wielu ludzi jest nawet ważniejsze niż to pierwsze. Ogromne deficyty obserwuje się głównie w sferze doceniania pracownika, co staje się często przyczyną „wypalenia się” entuzjazmu.

Wyciągaj wnioski i twórz poczucie rozwoju

Ostatnim aspektem motywującego delegowania celów długoterminowych jest promowanie kultury organizacji uczącej się. Chodzi o nawykowe identyfikowanie i werbalizowanie wniosków z procesu realizacji celów, zarówno tych wynikających z porażek, jak i sukcesów pracownika. W pierwszym przypadku daje to poczucie, że błędy też mogą być wartością, a w drugim satysfakcji z własnego rozwoju.
Powyższy schemat jest chronologicznym procesem wsparcia jakie przełożony może dawać swojemu pracownikowi, by ten skuteczniej i efektywniej realizował cele. Najlepiej sprawdza się jednak w odniesieniu do celów kluczowych i długoterminowych, bo wtedy najczęściej są to priorytety. Poziom koncentracji na celu bardzo spada wraz ze wzrostem ich liczby. Jeśli pracownik ma jeden cel do osiągnięcia w danym roku, jego szanse są maksymalne, jeśli dwa, szansa spada do 50 procent, jeśli trzy, następuje kolejny spadek do 25 procent. Wyznaczanie większej liczby celów staje się już bezsensowne. Oczywiście nie są to statystyki wynikające z badań, a wyłącznie czysta intuicja bazująca na obserwacji, praktyce menedżerskiej oraz setkach rozmów i dyskusji poświęconych temu obszarowi.

Paweł Kopijer
prezes 2C Consulting Sp. z o.o.
pawel@2cconsulting.pl

Staram się w swoim życiu dostrzegać dobre rzeczy, bo dobro przyciąga dobro.

Joanna Mendak

Pobierz wydanie 09/2020

Zobacz również

Ta strona wykorzystuje pliki cookies (niewielkie pliki tekstowe przechowywane przez przeglądarkę internetową na urządzeniu użytkownika) m.in. do analizy statystycznej ruchu, dopasowania wyglądu i treści strony do indywidualnych potrzeb użytkownika. Pozostawiając w ustawieniach przeglądarki włączoną obsługę plików cookies wyrażasz zgodę na ich użycie. Jeśli nie zgadzasz się na wykorzystanie plików cookies zmień ustawienia swojej przeglądarki. Więcej znajdziesz w Polityce Prywatności.