Dopasowanie do stanowiska, a zaangażowanie

Temat zaangażowania pracownika zawsze jest niezwykle atrakcyjny, a ostatnio – w związku ze zmianami na rynku pracy – szczególnie ważny. Zaangażowanie pracowników jest miernikiem skuteczności zarządzania, wpływa na fluktuację, jest również miernikiem efektywności kadry menedżerskiej i działu HR.

fot. unsplash

W artykule spróbuję odpowiedzieć na pytania:
Jak można zmierzyć dopasowanie do stanowiska?
Kiedy warto to zrobić?
Czy i jak dopasowanie do stanowiska, szefa, kultury organizacji wpływa na zaangażowanie pracownika?

Gdyby zapytać menedżera o to, jakich chce mieć ludzi w swoim zespole, zapewne odpowie: zaangażowanych, z pasją, z entuzjazmem. Kluczowym pytaniem jest, jak to osiągnąć? Dlaczego pracownicy przychodzą zaangażowani, ale po dosyć krótkim czasie energia i pasja znikają, a w ich miejsce pojawiają się zniechęcenie i zmęczenie, choć jest to cały czas ta sama organizacja? Już na poziomie przygotowania do procesu rekrutacji oraz doprecyzowania oczekiwań wobec twardych kompetencji warto poświęcić także sporo czasu na dokładne określenie tego, jakie predyspozycje powinien mieć nasz nowy pracownik. Zwykle z dużą łatwością określa się jego poziom wykształcenia, kierunek i zakres doświadczenia, poziom języka obcego i certyfikaty. Jest to raczej łatwe i z reguły powtarzalne, czasami określa się także plan B, który pomocny jest w przypadku braku kandydata np. z 10 letnim doświadczeniem – wtedy akceptuje się kandydatów ze znacznie krótszym stażem w danej dziedzinie, pod warunkiem, że spełnia pozostałe oczekiwania. To jest wspaniały początek. Lecz jeżeli na tym poprzestaniemy i zrealizujemy cały proces rekrutacji tylko na bazie twardych danych z CV, to trudno mówić o dopasowaniu do stanowiska, a w konsekwencji o zaangażowaniu. Kluczowe jest określenie właśnie tego, jakie predyspozycje ma mieć nasz potencjalny pracownik, żeby pozycja, którą mu proponujemy, była dla niego naprawdę satysfakcjonująca przez dłuższy czas.

Teoria satysfakcji z pracy

Warto odnieść się tu do teorii Enjoyment Performance dr. Dana Harrisona, psychologa i matematyka, który po wielu latach badań w organizacjach na całym świecie stwierdził, że jeśli jesteśmy dopasowani do stanowiska co najmniej w 75 proc. w kontekście predyspozycji, czyli naszych miękkich kompetencji, to mamy co najmniej trzy razy większe szanse na sukces.

Teoria Satysfakcji z Pracy mówi, że dana osoba będzie wykonywać pracę bardziej efektywnie, jeśli zadania wymagane przez określone stanowisko sprawiają jej przyjemność, jeśli osoba ta ma zainteresowania, które odpowiadają tej pozycji, oraz posiada preferencje związane ze środowiskiem pracy oraz korespondujące z otoczeniem w tym miejscu pracy. Innymi słowy, przyjemność czerpana ze wszystkich różnorodnych aspektów pracy jest istotnym wskaźnikiem wyższego poziomu efektywności, przy założeniu, że osoba ma wykształcenie i wyszkolenie niezbędne dla tego stanowiska. Badania wskazują, że zadowolenie z tych różnych aspektów pracy jest silnie skorelowane z dobrymi wynikami.

Znamy to bardzo dobrze z naszej codziennej pracy. Jeśli jest coś, co wyjątkowo lubimy robić, to nadamy tej czynności priorytet, dzięki czemu staniemy się coraz lepszymi fachowcami w tym zakresie, a w efekcie dostaniemy pozytywny feedback i oczywiście będziemy wykonywać tę czynność częściej. Nierzadko pracują w organizacjach mistrzowie publicznych wystąpień, którzy są w tym naprawdę świetni, robią ciekawe prezentacje, potrafią zarządzać słuchaczami, nie widać po nich stresu, a raczej przyjemność czerpaną z tej czynności. Tacy pracownicy zawsze szukają okazji do wystąpień, czyli po prostu praktykują to, co lubią, i dostają pozytywny feedback, dzięki czemu są w tym coraz lepsi. Wyobraźmy sobie, że taka osoba trafia do miejsca, gdzie nie ma takich możliwości, a i stanowisko, na które została przyjęta, nie oferuje takiej opcji. Nawet jeśli jej wynagrodzenie jest atrakcyjne, z czasem może odczuwać zniechęcenie, ponieważ nie ma możliwości realizowania tego, co umie i lubi. Dużo trudniej będzie, jeśli ta osoba pracuje na kierowniczym stanowisku, gdzie kluczowe kompetencje to decyzyjność i wykazywanie inicjatywy, a osoba ta boi się decyzji i do tego woli raczej wykonywać polecenia, niż samodzielnie działać. Często widać to w działach sprzedaży, kiedy najlepszego sprzedawcę awansuje się na menedżera w nagrodę. Jeśli nie sprawdzimy, czy pracownik ma do tego predyspozycje, ten awans może stać się karą, ponieważ zupełnie nie poradzi sobie w nowej roli.

Jak przygotować się wobec tego do zmierzenia dopasowania do stanowiska? Należy zacząć od określenia, jakie predyspozycje potrzebne są na tym stanowisku, i ułożenia ich od najważniejszych do najmniej istotnych. Warto także wziąć pod uwagę, ile czasu określona cecha będzie wykorzystywana na danym stanowisku. Dla przykładu: jeśli chcę, aby osoba dobrze się czuła w sprzedaży, warto określić, ile czasu faktycznie spędzi, sprzedając, i czy będzie to jedna z kluczowych cech, czy może raczej cecha pożądana (wtedy, gdy zadanie polega raczej na pielęgnowaniu relacji z klientem niż na szukaniu nowego klienta). Sam proces budowania opisu predyspozycji jest dosyć pracochłonny, warto więc posiłkować się gotowymi narzędziami, np. Harrison Assessment System, który dodatkowo bada poziom cech, które nie są pożądane na danym stanowisku, takie jak dogmatyzm, bezceremonialność, dominacja. Po zbadaniu tych cech u kandydata warto się zastanowić, do kogo będzie on raportował i jakie predyspozycje ma przełożony. Wracając do naszego kandydata, który nie lubi wychodzić z inicjatywą, nie lubi też podejmować decyzji, a wiemy, że profesja, na którą aplikuje, tego wymaga, dodatkowo dowiadujemy się, że jego przełożony zwraca uwagę na te cechy. Ponadto preferowany przez niego styl komunikacji jest bezceremonialny, a styl zarządzania autorytarny, co warto uwzględnić, badając nie tylko dopasowanie do stanowiska, lecz także do przełożonego.

Kiedy zrobić takie badanie?

Na pewno wtedy, kiedy wiemy, że bardzo nam zależy na długotrwałym zatrudnieniu danego kandydata, na wszystkich kluczowych stanowiskach, tam, gdzie mamy trudną historię, np. dużą fluktuację, ale również w sytuacjach, kiedy np. w zespole jest konflikt. Oczywiście także zawsze wtedy, kiedy naprawdę chcemy mieć zaangażowanego pracownika. Przecież jeśli się okaże, że na dane stanowisko jego predyspozycje są za niskie, a chcemy go zatrzymać ze względu na unikatowe kompetencje twarde, warto zbadać, czy istnieje w organizacji inne miejsce, gdzie czułby się on jak przysłowiowa ryba w wodzie. Samo przygotowanie do takiego badania jest zwykle wartością dodaną dla menedżera, który musi dokładnie określić predyspozycje dla stanowiska, zamiast poprosić pracownika HR: „Daj mi takiego, który mi dowiezie…”. Dzięki temu wzrasta samoświadomość menedżera, nad czym ewentualnie może pracować z nowym kandydatem. Dużo łatwiej jest też zaplanować cały proces onboardingowy – posiadamy twarde i mierzalne dane, dzięki czemu jest to proces znacznie bardziej efektywny. Menedżer będzie potrafił też określić mocne strony i obszary do rozwoju u pozostałych członków zespołu, dzięki czemu świadomie będzie nimi zarządzał.

Pozostaje na koniec odpowiedzieć na pytanie, czy nasza organizacja jest w stanie dać kandydatowi to, co dla niego jest ważne, czy zrealizuje w niej swoje wartości? Jeśli dla kandydata najważniejszą wartością jest rozwój, a wiemy, że raczej w najbliższym czasie nie jesteśmy w stanie mu tego zapewnić, po pewnym czasie poczuje frustrację i pewnie będzie szukał organizacji, gdzie zrealizuje potrzebę rozwoju. Jest to bardzo trudny etap rekrutacji, bo z jednej strony mamy kandydata spełniającego nasze oczekiwania, a z drugiej warto patrzeć perspektywicznie na jego zatrudnienie, o ile nie szukamy kogoś naprawdę na krótki czas – jest to jedyny moment, kiedy nie warto badać dopasowania do stanowiska pod kątem predyspozycji.

Anna Piasecka
prezes zarządu Talent Exact Sp. z o.o.
anna.piasecka@talentexact.pl

Myślę, że każdy sportowiec, czy mówi o tym, czy nie, jest patriotą.

Czesław Lang

Pobierz wydanie 09/2019

Zobacz również

Klucz do efektywnego zarządzania

Zrozumienie potrzeb, które motywują zespół do działania, ma kluczowe znaczenie w zarządzaniu firmą. Każdy nowoczesny menedżer powinien zadać sobie pytania: czy znam motywację swoich pracowników? Dlaczego postępują w taki, a nie inny sposób?

Zarządzanie talentami

Nikola Tesla żyjący w ubiegłym wieku, wynalazca serbskiego pochodzenia, jest uważany za jedną z najbardziej genialnych postaci w historii ludzkości. Efekty jego pracy towarzyszą nam w życiu codziennym. Jego talent mógł ulec zaprzepaszczeniu, gdyby nie został rozpoznany i wspierany przez życzliwe osoby, rodziców, nauczycieli, system edukacji, sponsorów oraz model gospodarczy USA.

„Lajkowanie” nie rozwija talentów

Mądre przysłowie mówi, że strach ma wielkie oczy. A skoro jest to prawda, można sobie tylko wyobrazić, jak wielkie oczy ma strach przed oceną. Od najmłodszych lat nieustannie jesteśmy poddawani ocenie. Szkoła podstawowa, liceum, studia wyższe, w domu, w grupie rówieśniczej i wreszcie w pracy zawodowej.

Ta strona wykorzystuje pliki cookies (niewielkie pliki tekstowe przechowywane przez przeglądarkę internetową na urządzeniu użytkownika) m.in. do analizy statystycznej ruchu, dopasowania wyglądu i treści strony do indywidualnych potrzeb użytkownika. Pozostawiając w ustawieniach przeglądarki włączoną obsługę plików cookies wyrażasz zgodę na ich użycie. Jeśli nie zgadzasz się na wykorzystanie plików cookies zmień ustawienia swojej przeglądarki. Więcej znajdziesz w Polityce Prywatności.