Wszystko może być benefitem?

Z Anną Streżyńską, byłą minister cyfryzacji, rozmawiał Łukasz Jarota

Anna Streżyńska - z wykształcenia prawnik, przez całe życie zawodowe zaangażowana w ICT (Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumentów, Ministerstwo Łączności, Ministerstwo Transportu i Budownictwa), fot. Lidia Skuza

Z pasji do cyfryzacji i wiary w rozwój technologii narodził się pomysł stworzenia spółki MC2 Innovations, która w ubiegłym roku ujrzała światło dzienne. Oczywiście jest to efekt doświadczeń twoich i twojego partnera biznesowego Arka Szczebiota. Doświadczeń, które pozyskaliście między innymi w Ministerstwie Cyfryzacji. Dzisiaj specjalizujecie się w technologii blockchain, którą wykorzystujecie w wielu sektorach. Skoro technologia, to i IT, skoro IT, to programiści, a skoro programiści, to rozpieszczone środowisko pracowników, którzy wiedząc, że dzisiejszy rynek ogołocony jest z tychże kompetencji, coraz bardziej roszczeniowo podchodzą do wymagań pracodawcy. Co sprawia, że relatywnie młoda firma, która nie do końca ma nawet jeszcze start-upową historię, przyciąga najlepszych?

Nie ma co się oszukiwać – historia start-upowa przyciąga najlepszych, choć może nie tyle historia start- -upowa, ile nasza wspólna historia w Ministerstwie Cyfryzacji. To jest moim zdaniem obecnie główny wabik, na którym nie możemy jednak polegać przez całe życie. Bardzo szybko przestanie on być głównym czynnikiem zachęcającym ludzi do przyjścia do nas. Jednak to na tym zbudowaliśmy naszą markę, obecny zespół, a także tę część zespołu, która pochodzi z Ministerstwa Cyfryzacji – około ośmiu osób, które nam nadal ufają. Podstawa do tego zaufania jest mocna, ponieważ razem pracowaliśmy. Ci ludzie przekonali się, że nie rzucamy słów na wiatr, pracujemy co najmniej tak samo ciężko jak oni i staramy się dzielić tym, co wypracowujemy, siebie stawiając na samym końcu.

Natomiast młodych, nowych pracowników uwodzi legenda tego, co udało nam się osiągnąć w przestrzeni publicznej. Poczucie, że był w niej ktoś, kto próbował przełamać niemożność, naprawić wszystkie niedoskonałości procesu informatyzacji państwa, które dokuczały nam przez lata, jak np.: rozproszenie, brak decyzyjności, brak koordynacji itd. Wprawdzie nasza przygoda w sektorze publicznym nie skończyła się pomyślnie – ujmując to eufemistycznie – to mimo wszystko potrafiliśmy nawet w takich złożonych, trudnych warunkach pokazać pasję, zacięcie, konsekwencję i zapłacić za to osobistą cenę. Po dwóch latach znaleźliśmy się, powiedziałabym, w nicości, jeśli chodzi o własny dorobek życiowy. Z jednej strony można by powiedzieć, że ten czas został zmarnowany, ale z drugiej strony to pozwoliło nam na budowę jeszcze jednej kompetencji własnej, a także rzeczywiście wspaniałego zespołu. Jednak na dłuższą metę nie będziemy mogli poprzestać na tej legendzie.

Staramy się przede wszystkim zrozumieć młodych ludzi, którzy u nas pracują. Mnie to przychodzi z większym trudem. Jestem bardziej wymagająca niż przeciętny pracodawca. Z własnego doświadczenia wiem, że naprawdę bardzo mocno trzeba się spinać, żeby mieć moralną podstawę do oczekiwania, że nasza praca przyniesie nam kokosy. Całe życie ciężko pracowałam i wydaje mi się, że to jest naturalne, że trzeba dawać z siebie wszystko, aby uzyskać jakiś spektakularny efekt, zarówno jeśli chodzi o karierę zawodową, jak i o pieniądze, awans itd. Próbuję jednak zrozumieć młodych ludzi, pokolenie, które bardzo wysoko w hierarchii wartości stawia równowagę między życiem prywatnym i zawodowym. Z jednej strony ulegają oni trendom mieszania życia zawodowego i prywatnego, potrafią robić wiele rzeczy jednocześnie – pracować i się bawić, rozmawiać i oglądać coś – i można powiedzieć, że nigdy nie zaczynają pracy i jej nie kończą. Z drugiej strony oczekują wyraźnego rozgraniczenia, czyli zarezerwowania w życiowym planie czasu, który będzie wprawdzie płynny, ale da im poczucie, że wystarczająco dużo uwagi poświęcają sprawom niezwiązanym z pracą.

Chcesz powiedzieć, że dzisiaj budujecie jako firma poczucie przynależności właśnie dlatego, że respektujecie hierarchię wartości preferowaną przez przedstawicieli młodych pokoleń?

Tak, respektujemy, godzimy się z nią, choć nie bez bólu. W szczególności mnie jest zawsze trudno godzić się z czymś, co nie jest równoznaczne z pełnym oddaniem pracy. Jednak nigdy nie wymagałam od ludzi, żeby pracowali tyle godzin, ile ja. Wymagałam tylko tego, żeby w godzinach, w których się umawiamy, byli w stu procentach na tej pracy skupieni i żeby wynik, którego oczekuję, został dostarczony. Teraz jest trudniej to wszystko wychwycić, bo jeśli firma osiąga materialny wynik, to moje wewnętrzne poczucie, że ten człowiek jednocześnie jest w czterech różnych rzeczywistościach, musi się mniej liczyć. Nawet jeżeli jest mi niewygodnie z tym poczuciem, że pracownik się nie skupia, nie koncentruje, nie jest non stop obecny, nie mogę o każdej porze zadzwonić i się czegoś od niego dowiedzieć, to mimo wszystko wynik, na który się umówiliśmy, został dostarczony, i to powinno mi całkowicie wystarczyć. To jest też ciekawe zjawisko, że pokolenie X, o którym ostatnio czytałam świetny artykuł – doceniające spokój w pracy, pełne skupienie, oddanie, umiejętność przetrwania, pokonywania przeszkód – ma problem z dostosowaniem się do pracy w innym porządku.

Ludzie, którzy są bardzo mocno skupieni na swoich zadaniach, stają przed koniecznością wyhamowania, muszą wykazać się cierpliwością w stosunku do osób, które potrzebują więcej czasu, by skupić się na jakimś temacie albo zrozumieć, co jest w danej sytuacji priorytetem. To jest czasami naprawdę bardzo trudne, żeby się wzajemnie dostosować do siebie.

Z kolei nie można nie zauważyć tego, że młode pokolenie jest bardzo twórcze. Zachowuje się trochę jak gąbka, przez którą przelewają się różne informacje, wrażenia, sposoby komunikowania z rzeczywistością. Młody pracownik czasami sprawia wrażenie powierzchownego, ale zarazem obszar, którym się zajmuje, jest bardzo duży.

My jesteśmy bardziej skupieni, zorientowani na cel, a oni są bardziej chłonni, nastawieni na to, co może przynieść życie. Błyskawicznie przetwarzają informacje i generują wyniki, których my pewnie nie umielibyśmy uzyskać.

Aby to wszystko zrozumieć, trzeba rozmawiać z ludźmi. W firmie takiej jak nasza możemy sobie pozwolić na to, żeby usiąść czasami z którymś z pracowników i spojrzeć na niego wszechstronnie. Zobaczyć go nie tylko jako pracownika, którego widzimy od ósmej do szesnastej, lecz także dostrzec jego zmartwienia, emocje, pasje, którym się oddaje, sposób rozumowania – poznać go. Jestem ciekawa ludzi – lubię rozmawiać z moją ekipą. Trochę czuję się matką tych wszystkich młodych ludzi – mam dzieci w podobnym wieku. To daje mi więcej tolerancji, bo wiadomo – człowiek się jej uczy.

Cierpliwości?

Cierpliwości, zrozumienia, myślenia kategoriami innych osób. Kiedy widzę, jak funkcjonują moje córki, mogę sobie to przełożyć na funkcjonowanie moich pracowników, którzy są mniej więcej w ich wieku i zapewne żyją podobnymi problemami.

Wspomniałaś o rozumieniu faktycznej hierarchii wartości, co ma bezpośredni wpływ na zaangażowanie. Mówiłaś też o pewnej legendzie czy historii, która za wami stoi. Co jednak mają zrobić pracodawcy, którzy też mają swoją historię, ale nie są aż tak rozpoznawalni wśród potencjalnych pracowników? Mam tu na myśli kandydatów, którzy nie do końca mają świadomość istnienia danej marki. Współpracując z wieloma klientami, często spotykamy się z taką potrzebą à propos budowania swojego wizerunku, employer brandingu. Co zrobić, żeby nie tylko wyróżnić się wśród innych konkurentów rekrutacyjnych, lecz także by potencjalni pracownicy zauważyli, że nasza firma w ogóle istnieje? Jak stać się takim magnesem dla pracowników bez owej „legendy”?

Na pewno takim pracodawcom jest trudniej przyciągnąć uwagę. Natomiast pracownicy i tak zmierzają do tego, żeby zweryfikować tę legendę, odnieść się do faktów, więc dobrze by było, żeby za każdym pracodawcą szła jego osobista wiarygodność – nie tylko jako firmy, lecz także jako grupy ludzi, którzy zarządzają tym odcinkiem firmowej rzeczywistości, jakim są relacje pracownik – pracodawca. Wystarczy zapytać innych pracowników. My też to często widzimy, pracując z różnymi pracodawcami, że czasami dobre chęci nie mają mocnego osadzenia w tym, czego ludzie w firmie naprawdę chcą. W związku z tym głównodowodzący, odpowiedzialny za relację pracownik – pracodawca, błądzi, wymyśla sobie jakieś tezy, teorie i sposoby na to, żeby wydawać się pracownikom atrakcyjnym, ale to nie jest mocno osadzone w rzeczywistości, więc nie spotyka się ze szczególnym aplauzem. Są oczywiście i tacy, którzy w swoim przekonaniu są dostatecznie atrakcyjnym pracodawcą, żeby się nie musieć za bardzo starać, więc tutaj tej wiarygodności się nie zbuduje zbyt łatwo.

Z całą pewnością ważne jest to, w jaki sposób podchodzimy do pracowników. Nawet jeżeli nie możemy im zaoferować zbyt wiele, bo nie wszystkie firmy stać na to, żeby konstruować rozbudowane systemy benefitowe. Tym niemniej niektóre firmy, które z nami współpracują, nie budują wielkich systemów benefitowych, za to tworzą swoją wiarygodność w oparciu o misję firmy, stosunek do pracownika w sytuacjach dla niego podbramkowych, związanych z pracą, ale także całkowicie prywatnych. Ta podstawowa relacja z pracodawcą jest bardzo ważna – to, czy będzie umiał dzielić radości i smutki pracownika, jak się wtedy zachowa. To zawsze będzie wyprzedzało famę, która dotyczy konkretnego pracodawcy, zawsze będzie na samym froncie informacji. Istotne jest również to, jak bardzo pracodawca troszczy się o pracowników i dzieli z nimi tym, co wypracował, dając im odczuć, że są dla niego ważni. Szanuje ich wkład, widzi ich wysiłek, docenia lojalność. To jest dwustronna relacja HR, zupełnie jak w małżeństwie. Często w firmie spędzamy więcej czasu niż w domu i znamy się ze współpracownikami być może nawet czasami lepiej niż z domownikami. To sytuacje krytyczne nas odsłaniają, a w pracy jest ich bardzo dużo. W związku z tym relacja pracownik – pracodawca wymaga dwustronności, obie strony muszą nad nią pracować.

Mówiłaś o tym, co dzisiaj motywuje twoich pracowników, co motywuje zespoły. Nie możemy jednak zapominać o automotywacji czy motywacji szefów. Jeśli nie ma motywacji u szefów – na poziomie zarządów czy menedżerów liniowych – to trudno szukać jej i wymagać od samych pracowników. Co ciebie motywuje jako szefa firmy?

To jest akurat niestandardowa motywacja, bo ja po prostu lubię ludzi, ciekawią mnie ich motywacje, złożoność. Czasem poznaję ludzi i zachwyca mnie jak dalece różni się ich prawdziwe „ja” od tego, co schematycznie przypisujemy sprawowanej przez nich roli społecznej. W swoim życiu poznałam wielu „rekinów biznesu” i zdarzało mi się docierać do ukrytego głęboko wrażliwego miejsca w ich sercu. Przykładem może być prezes wielkiej korporacji, który, jak się okazało, ogromną miłością darzył małe bezdomne pieski. Był skłonny oddać im swój tapczan i dom. Zbierał z ulicy bezdomne psy, szukał im domów, a jeśli ich nie znalazł, opiekował się nimi u siebie. Tego typu historie zawsze mnie zaskakują i ujmują. W życiu zawodowym pokazujemy tylko część siebie. Często nie odkrywamy wielu swoich merytorycznych zdolności, ale też oczekiwań, aspiracji, nadziei, smutków czy uprzedzeń albo czegoś, co nas blokuje.

Uważam, że w każdym z nas tkwi duży potencjał. Marzy mi się to, żeby moja firma dorosła do takiego rozmiaru, że będę w stanie wydobywać ze swoich pracowników „to coś”.

Chcesz przez to powiedzieć, że dzisiaj w niewielkim liczbowo, ale wielkim kompetencyjnie zespole szukasz potencjału w każdej z osób?

Tak. Niektórzy powiedzieliby, że szukamy tego potencjału wbrew zdrowemu rozsądkowi, bo na tym etapie rozwoju ten czy inny pracownik może być wręcz obciążeniem dla młodej firmy.

W firmach rzadko kto ma czas pochylić się nad drugą osobą i zastanowić, co naprawdę powinniśmy dla niej zrobić, żeby zarówno zaczęła generować zwrot dla firmy, jak i miała swoje życiowe szanse. Rzadko kiedy jest też czas, żeby człowieka uczyć. Często młodzi ludzie, nawet jeżeli są świetni zawodowo, nie mają podstawowych umiejętności społecznych. Obecnie jest cała masa ludzi, którzy biorą udział w tzw. wyścigu szczurów i nie oglądają się na tych, którzy są jakoś emocjonalnie słabsi, co nie znaczy, że są bezwartościowi.

W moim życiu wielokrotnie zdarzyły się sytuacje, że patrzyłam na kogoś i myślałam: „No tak, z punktu widzenia przeciętnego pracodawcy ten człowiek jest absolutnie zbędny, tak naprawdę nie powinno go tu być”. Ale nikt nie zastanowił się, jakie ta osoba ma potrzeby, nie wiemy nawet, czy ona sama w ogóle o nich wie. Czasami widzimy, że ci ludzie są całkowicie załamani tym, że nie mogą znaleźć swojego miejsca.

Bo też pracodawcy ich do tej pory nie edukowali…

Tak, ale dobre jest to, że świat jednak, lepiej lub gorzej, ale idzie do przodu. W tej chwili o wiele bardziej zastanawiamy się nad drugim człowiekiem – jako jednostką, niż pięćdziesiąt, sto czy dwieście lat temu. Jest mniej obojętności i nienawiści. Nie są to jeszcze gigantyczne zmiany, ale zmierza to w dobrym kierunku. W coraz większym stopniu ludzie chcą pomagać innym. Dlatego pracodawcy odgrywają ogromną rolę. Bo kto teraz tak naprawdę wychowuje człowieka na tej pierwszej ścieżce życiowej? Szkoła jest w ustawicznym sporze z rodziną o to, kto ma wychowywać.

Nie mówiąc o takim wewnętrznym sporze, związanym ogólnie ze szkołami, czyli tymi wszystkimi zmianami, modyfikacjami…

Zgadza się, ten chaos w niczym nie pomaga. Rodziny są z kolei coraz bardziej rozproszone i często pogrążone we własnych zmartwieniach. Nie zawsze poświęcają dzieciom wystarczająco dużo uwagi.

Obecnie duży nacisk kładziony jest na to, żeby mieć kompetencje i w związku z tym jakoś „wylądować” zawodowo. Liczę natomiast, że zostaną odbudowane podstawowe postawy – etyczna postawa wobec pracy, etos pracy, to, jak się ją traktuje, jak traktuje się pracodawcę oraz odbiorcę usługi. Mam nadzieję, że będę mogła się do tego przyczynić.

Czyli nawet nie misja i wizja, a wartości organizacji...

Tak, i powiedziałabym, że nawet sprowadzone do dziesięciu przykazań dla nas, dla chrześcijan, a dla innych – wartości, które można nazwać prawem naturalnym, zasadami, pod którymi w sumie wszyscy są w stanie się podpisać, bo tylko dzięki nim ten świat jeszcze trwa. Wspólny dla ludzi kręgosłup. Odbudowanie takich postaw to jeden z tych celów, które w pracy leżą mi na sercu. Nie przypisując nikomu winy za ten stan rzeczy, dochodzę do wniosku, że sednem problemów w relacjach w pracy jest to, że te wartości nie są już w tej chwili w cenie. To zresztą nie jest kwestia tego pokolenia. Przypomnijmy sobie choćby wynoszenie przedmiotów biurowych za czasów komuny.

Tak zwana anomia pracownicza…

Tak, bez żadnej oceny moralnej. Tak po prostu. To są rzeczy małe, ale kto jest w małych rzeczach pozbawiony tego etosu, tym bardziej będzie pozbawiony go w dużych.

Czyli etos, postawa, wartości, po części wiara w pewną misję organizacji?

No i ważna jest zabawa, bo człowiek musi być szczęśliwy, jak siedzi osiemnaście godzin w robocie (uśmiech).

À propos zabawy, bo jej również trzeba dostarczyć naszemu pracownikowi – często robi się to na poziomie pewnych programów motywacyjnych. A czy każda organizacja potrzebuje takich programów motywacyjnych, nawet ta niewielka?

Każda, tylko one będą się bardzo różniły. Z jednej strony z powodu możliwości finansowych organizacji, ale z drugiej strony dlatego, że w małych organizacjach paradoksalnie możliwości mogą być gigantyczne. Bliskość, w której ludzie żyją, stwarza całkowicie inne możliwości budowy wspólnoty zabawy, pasji, radości itd. Ostatnio rozmawialiśmy na temat wyjazdu integracyjnego i wspominaliśmy te, w których do tej pory braliśmy udział. Skale były różne, bo wyjazd integracyjny wielkiego farmaceutycznego biznesu, gdzie zjeżdżają się ze świata dziesiątki tysięcy ludzi, wygląda inaczej niż wyjazd zespołu z małego urzędu państwowego liczącego sobie też, niebagatelnie, sześćset osób, a już na pewno zupełnie odmiennie wyglądał nasz własny wyjazd w ramach MC2 Innovations w zeszłym roku. W 16 osób pojechaliśmy na grilla i „nocne Polaków rozmowy”. W wielkich strukturach ta anonimowość pozostaje nawet wtedy, kiedy na wyjeździe integracyjnym zabawa jest przednia.

Na korytarzach mijamy się i jesteśmy bezimienni?

I nadal nierozpoznawalni. Choć ta zabawa czasami jest nawet wręcz ludyczna, to nie nawiązuje się wówczas więzi. Po spotkaniu przy ognisku, z gitarą, kiedy jest okazja pobyć ze sobą i posłuchać różnych opowieści, na drugi dzień zespół wraca odmieniony. Jest to wyjątkowa atmosfera, w której po prostu ludzie zaczynają na siebie patrzeć inaczej, widzieć wszystko to, co za danym człowiekiem stoi. Czasami dostrzegają niesamowite umiejętności. Ja na przykład kiedyś wyjechałam ze swoim 600-osobowym zespołem na integrację i jej elementem było strzelanie do celu. Dwie osoby, o których myślałam, że są największymi ślamazarami i zarazem uosobieniem łagodności, serdeczności wobec innych, okazały się tymi dwiema, które uzyskały najwięcej trafień.

W takich sytuacjach człowiek poznaje innych, ich motywacje, ukryte talenty, które pozwalają na to, żeby później lepiej budować współpracę w zespole i osiągać cele zawodowe w lepszej atmosferze, znać się wzajemnie, wiedzieć, na ca kogo stać, gdzie się najlepiej sprawdzi. Zabawa jest bardzo ważnym elementem, bo za dużo czasu spędzamy w pracy, żeby móc sobie pozwolić na to, żeby była ona dla nas obojętna czy wręcz przykra.

No właśnie – zabawa. Często też analizując pokolenia, z którymi przyszło nam współpracować, widzimy, że dla młodych ludzi liczy się zabawa, samorozwój, poczucie spełnienia czy misji. Pieniądze niby nie są tym najważniejszym motywatorem, ale czy na koniec nie wygrywają jednak jako ten główny benefit?

Pewnie nie wygrywają u wszystkich, całkowicie unieważniając pozostałe wartości, natomiast, szczerze mówiąc, nie wierzę ludziom, którzy deklarują całkowity brak zainteresowania pieniędzmi. Chyba że wynika to z okoliczności, że gdzieś indziej już je zarobili czy dostali i ich nie potrzebują. Przeciętny człowiek potrzebuje ich do życia, musi mieć poczucie komfortu finansowego. Natomiast dobrze jest, kiedy tych motywatorów jest więcej, a pieniądze są jednym z nich, ale nie jedynym. Jeżeli motywacja jest wyłącznie finansowa, to decyzje podjęte pod taką presją mogą abstrahować od wewnętrznego zadowolenia, po prostu od szczęścia, poczucia, że się ma coś fajnego w życiu.

Mówiąc o motywatorach, na koniec chciałbym cię zapytać, jaki rynek benefitów czeka nas za kilka lat?

Dopasowany do tego, czego dana osoba pragnie – to chyba najważniejsze. Zgodnie z zasadą, że wszystko może być benefitem czy motywatorem, mam na myśli to, że dla każdego to może być coś innego w danym momencie. Lubimy przecież różnorodność. Nie jest tak, że będzie nas równie dobrze motywowało stale to samo. O tym, jak będą wyglądać benefity, zdecydują ludzie w ramach tej dwustronnej relacji, o której mówiłam. Zupełnie jak w małżeństwie (uśmiech). Jest taka złota zasada dla żon, żeby mówiły mężowi, o co chodzi, bo się sam nie domyśli. To samo dotyczy pracodawcy, ponieważ on po prostu nie jest w stanie poznać wszystkich swoich pracowników dogłębnie i warto się z nim komunikować, pytać, proponować coś. I dobrze, kiedy po tej drugiej stronie są „otwarte uszy”.

Czyli to też pewnego rodzaju zasada: „pracowniku, zmotywuj się sam, zaproponuj te motywatory, które ciebie dzisiaj napędzają”?

Kiedy pytamy w ankietach własnych pracowników, co ich motywuje, zawsze jest moment zastanowienia… „A właściwie faktycznie co? Co mnie najbardziej kręci?”. I te wszystkie rzeczy, o których myślimy, że ludzi interesują, są gdzieś na ostatnich miejscach.

Wyobrażenie szefa versus wyobrażenie pracownika?

Wyobrażenia szefa czy wyobrażenia zbiorowości często są zupełnie inne, bo kiedy rozmawia się z ludźmi, to w grupie zadeklarują coś, o czym niby wszyscy wiemy, ale później, w indywidualnych rozmowach okazuje się, że to odbiega od tego sztampowego wizerunku pracownika.

Konkludując – personalizacja benefitów?

Personalizacja benefitów i nieprzypisywanie ich na stałe. Co jakiś czas warto po obu stronach zadać sobie pytanie – co naprawdę mnie uszczęśliwia?

I co ważne, nie zawsze są to pieniądze…

Satysfakcję wewnętrzną często buduje się właśnie na niematerialnych dobrach. Ona jest w pewnym sensie szersza, głębsza, mocniejsza, wbudowuje się w osobowość, po prostu nas rozwija. Dobre rzeczy, które dostajemy od innych – wyrazy uznania, zauważenia, sama świadomość, że ktoś wziął pod uwagę to, co jest mi potrzebne, że sobie zadał trud i się zastanowił, co mnie będzie w tym momencie naprawdę satysfakcjonowało, to jest jeszcze jeden dodatkowy bonus. To sygnał, że jestem dla kogoś dostatecznie ważna, żeby pomyślał o tym, co naprawdę jest dla mnie istotne. Jeśli się da to wszystko wdrożyć, chociażby w naszej organizacji, będziemy czerpać z pracy naprawdę dużo frajdy. Traktujmy siebie nawzajem jak przyjaciół. To jest bazą, z której wyrosły nasze pomysły, w szczególności Carrotspot.

Łukasz Jarota
prezes zarządu - Studio Wiedzy, Employer Branding, szkolenia EB, badania, komunikacja wew., marketing, social media, PR, kampanie rekrutacyjne
lukasz.jarota@studiowiedzy.pl

Zawsze mówiłam, że możesz wszystko, tylko przestań się bać.

Agnieszka Rylik

Pobierz wydanie 07-08/2019

Zobacz również

Aktywność antidotum na stres

Z Sylwią Karolak-Marcinkowską z Wydziału Społeczeństwa Informacyjnego Departamentu Cyfryzacji w Urzędzie Marszałkowskim Województwa Łódzkiego rozmawiała Katarzyna Patalan

Najważniejsza walka to walka o siebie

Z Agnieszką Rylik rozmawiał Rafał Mikołaj Krasucki

Każdy pracownik potrzebuje odskoczni

Z Teresą Wiertek, ekspertem ds. socjalnych w Śląskim Urzędzie Wojewódzkim, rozmawiała Katarzyna Patalan

Ta strona wykorzystuje pliki cookies (niewielkie pliki tekstowe przechowywane przez przeglądarkę internetową na urządzeniu użytkownika) m.in. do analizy statystycznej ruchu, dopasowania wyglądu i treści strony do indywidualnych potrzeb użytkownika. Pozostawiając w ustawieniach przeglądarki włączoną obsługę plików cookies wyrażasz zgodę na ich użycie. Jeśli nie zgadzasz się na wykorzystanie plików cookies zmień ustawienia swojej przeglądarki. Więcej znajdziesz w Polityce Prywatności.