Przeciętni menedżerowie zatrudniają przeciętnych pracowników

Z Grażyną Tallar, projektantką nowoczesnego systemu zarządzania 3D Recruiting, rozmawiała Alicja Moszyńska

Jak zatrzymać najlepszych?

Korporacyjny świat XXI wieku w zawrotnym tempie zmienia swoje oblicze. Nikt już nie ma wątpliwości, iż właściwe podejście do zarządzania nie polega już na prostej analizie rzeczywistości, ale innowacyjnym wejrzeniu w charakter dokonujących się przemian. Dotyczy to w równym stopniu nowego spojrzenia na obecne modele rozwoju pracowników, zarządzania talentami oraz utrzymania najlepszych.
Podczas gdy w ciągu ostatnich dwóch dekad świat biznesowy wykazał się proaktywną postawą w obszarach zaawansowania technologii i zarządzania operacyjnego, program zarządzania zasobami ludzkimi wydaje się stać w miejscu.

Czy kierownictwo HR i menedżerowie ponoszą winę za status quo?

Nie do końca. Moim zdaniem działy HR uległy osłabieniu, ponieważ nie były prawnie umocowane lub właściwie włączane przez najwyższe kierownictwo w strategiczny proces rozwoju i podejmowania decyzji. Niestety, do dziś pełnią przede wszystkim funkcję strażniczą i policyjną. Faktem jest, że większość decyzji o zatrudnieniu jest podejmowana przez kierownictwo średniego i wyższego szczebla. HR ułatwia ten proces, ale zwykle w trybie reaktywnym.
To dość ostre pozycjonowanie HR w biznesie. Pamiętam swoje doświadczenia, gdy korporacje zachodnie wchodziły na rynek polski. Byłam zaskoczona, że dyrektorka HR w amerykańskim koncernie farmaceutycznym była członkiem zarządu. Jej znajomość wizji zarządu funkcjonowania firmy w Polsce w zakresie polityki kadrowej ułatwiała znacznie zarządzanie projektem, który prowadziłam. Jakie są następne kroki?
Kolejnym ważnym obszarem wymagającym uwagi jest selekcja i rekrutacja. W świetle globalnej konkurencji o talenty postawa „arogancji podaży” nie jest już akceptowana. Osobiście zawsze uważałam tę postawę za główny grzech rekrutujących.
Pora uświadomić sobie, że utalentowani pracownicy nie szukają pracy, oni dostają propozycje stanowisk.
To są osoby świadome swojej wartości rynkowej. Planują i tworzą własne ścieżki kariery. Ci ludzie nie są zdesperowani. Są raczej zainteresowani nową szansą i wartością dodaną dla obu stron. Osoby rekrutujące powinny być wysoce kompetentne, aby prowadzić dialog inteligentnie i profesjonalnie.

Czy zatem są jakieś magiczne rozwiązania?

Aby przyciągnąć talenty, potrzebna jest kreatywność na wszystkich poziomach organizacji. Zatrudnienie i utrzymanie talentu wymaga doświadczonych liderów, którzy wiedzą, jak łączyć ludzi, biznes i strategię.
Moja rada brzmi: top management powinien uważnie przyjrzeć się, kto pracuje w ich dziale HR. Czy zarządzający pracownik działu kadr to odważny profesjonalista, który jest zwolennikiem inwestowania w ludzi? Czy jest on uprawniony do prowadzenia polityki publicznej w zakresie szkoleń i rozwoju, szkolnictwa wyższego lub pracowników zagranicznych? Jak często spotyka się z liderami, menedżerami i pracownikami? Czy jest w stanie opowiedzieć „historię firmy” tak płynnie, jak przedstawiciele marketingu lub public relations czy dyrektor generalny?
Czy sugeruje pani zmianę edukacji i pogłębienie kompetencji pracowników HR? A może pogłębiony, selektywny proces rekrutacji?
Wierzę, że tylko talent może przyciągać, rozpoznawać i mierzyć inny talent. Zatrudnianie i utrzymanie talentów w organizacji będzie wymagało ciągłego, dogłębnego zaangażowania HR w planowanie strategiczne, ściśle powiązane z wartościami biznesowymi i współpracy z najlepszymi umysłami marketingowymi firmy. Dyrektor generalny, który chce przekształcić kierownictwo działu HR w zaufanego doradcę o najwyższej jakości, wyposażonego w zasoby i moc, będzie się wyróżniać, zwłaszcza w czasach, gdy trwa wojna o utalentowanych pracowników.
W związku z tym bardziej niż kiedykolwiek jakość intelektualnej działalności pracowników również zaczyna określać sukces finansowy przedsiębiorstwa. Ta dynamika rynku przekłada się na konsekwencje w relacjach pracownik – pracodawca.

Czy mogłaby pani podać cechy, którymi powinien odznaczać się wysoko wykwalifikowany szef działu HR, aby był w stanie budować employer branding na wysokim poziomie?

Wymóg podnoszenia poziomu kapitału intelektualnego oznacza, że od każdego pracownika wymaga się edukacji interdyscyplinarnej, wizjonerstw a, zdolności adaptacyjnych, zarządzania zmianą czy też zarządzania różnorodnością. Firmy, które chcą osiągnąć strategiczną przewagę nad konkurencją, zmuszone są postawić w pierwszej kolejności na efektywną rekrutację, rozwój i zaangażowanie pracowników.
Rosnące wymagania nowych pokoleń wchodzących na rynek pracy, ich błyskotliwość, szukanie komfortu nie tylko na stanowisku pracy, lecz także w integralności życia zawodowego i prywatnego powoduje, że już pierwszy kontakt z działem HR w procesie rekrutacji ma niekiedy kolosalny wpływ na podjęcie decyzji o wyborze pracodawcy.
Ewolucja metod zarządzania zasobami ludzkimi w dużej mierze będzie zależała również od tego, jakie pomiary kapitału ludzkiego będziemy stosować. Jak zauważył Flamholtz: „bez odpowiedniego pomiaru kapitał ludzki jest tylko koncepcją, którą będzie raczej trudno zastosować w świecie rzeczywistym”1.
Nowymi liderami we współczesnym świecie biznesu stają się ci, którzy szybko uczą się znajdować, zatrudniać i angażować najbardziej utalentowanych pracowników. Talent w tym wypadku to nie tylko wysoki poziom edukacji i doświadczenia, lecz także nowe kryteria jakościowe, takie jak: pożądany poziom inteligencji emocjonalnej, kompatybilność z wymogami stanowiska pracy oraz z kulturą organizacyjną firmy.

Rosnące wymagania ze strony nowych pokoleń wchodzących na rynek pracy, ich dążenie do integralności życia zawodowego i prywatnego powodują, że już pierwsza styczność z działem HR ma niekiedy kolosalny wpływ na podjęcie decyzji o wyborze pracodawcy. Czy można podpowiedzieć decydentom, jaki model działu HR i kadry rekrutującej najlepiej sprawdziłby się w firmie?

W 1999 roku powstał nowy algorytm pracownika, który został opracowany przez doktora Wernera Lanthalera wraz z dziennikarką Joahanną Zugmann i opublikowany w książce Akcja JA. Nowy sposób myślenia o karierze2. Ten nowy algorytm zawiera się we wzorze:
(Wiedza + Inteligencja Emocjonalna) x Kreatywność = Wartość pracownika.
Pozyskanie kompetentnej siły roboczej staje się zatem coraz trudniejsze z wielu powodów, lecz najistotniejszą barierą jest brak odpowiedniego poziomu kompetencji pośród zarządzających i rekrutujących. Niedostatecznie unowocześnione systemy zatrudniania powinny zostać uzupełnione o nowe, bardziej efektywne sposoby pozyskania talentów, a osoby rekrutujące będą musiały reprezentować wysoki poziom znajomości rynku oraz wiedzę w takich dziedzinach, jak: finanse, marketing, zarządzanie strategiczne oraz zagadnienia profilu osobowości i inteligencji emocjonalnej.
Podczas gdy większość firm potwierdza, iż brak utalentowanej siły roboczej ma znaczny wpływ na spadek wydajności i produkcji, to tylko około 18 procent z nich posiada strategię, zdolną rozwiązać ten problem3. Na czele działów human resources muszą stanąć niezwykle utalentowani ludzie, ponieważ w przeciwieństwie do technologii, produktu czy usługi dobór i dynamikę zespołu jest trudno skopiować.
Przeciętni właściciele firm na ogół zatrudniają, akceptują i awansują przeciętnych menedżerów, a ci z kolei zatrudniają równie przeciętnych pracowników, którzy są rekrutowani w taki sposób, aby nie stanowili dla nich zagrożenia. Cały opis tego procesu jest dokładnie zreferowany w pracy D. Bradforda i B. Smarta Topgrading4. Po przebadaniu tysięcy najlepszych i najgorszych pracowników w wielu różnych firmach Smart ogłosił zdumiewające rezultaty: 75 procent badanych jest zatrudnionych nie na swoich miejscach, a wewnątrz firm aż 75 procent niekompetentnych pracowników otrzymuje awanse.
W przeliczeniu na koszty oznacza to, że jeden niekompetentny menedżer w USA może firmę kosztować ponad 1,5 miliona złotych w ciągu 18 miesięcy pracy5.

Czy byłoby możliwe, aby skrócić proces rekrutacji trwający czasami zbyt długo i wyłowić diament wśród setek aplikacji?

Te i kolejne badania naukowców na całym świecie potwierdzają, jak istotnym elementem w rekrutacji i ocenie pracowników jest sprawdzenie ich poziomu inteligencji emocjonalnej, co nie tylko skraca proces rekrutacji, lecz także podnosi prawdopodobieństwo sukcesu, odniesionego przez tego pracownika oraz firmę, która go zatrudnia.
W dobie globalizacji i digitalizacji rekrutujący muszą także wziąć pod uwagę to, iż pracownicy są coraz lepiej wykształceni, mają dostęp do większej ilości źródeł informacji, więcej podróżują, wykazują ciekawość świata, znają rynki i mają wybór. W związku z tym tacy pracownicy już nie szukają pracy jako takiej, ale stanowiska, które jest adekwatne do ich predyspozycji osobowościowych.

Dlaczego tak ważne jest, aby jak najszybciej znaleźć nowe rozwiązania dla HR-u?

Tylko te firmy zaadaptują się w niedalekiej przyszłości, które będą rozumiały swoich pracowników w kontekście specjalizacji, talentu oraz zdolności adaptacyjnych w zakresie obowiązków. Zarówno zarząd i kierownictwo, jak pracownicy HR-u powinni mieć podstawową wiedzę z inteligencji emocjonalnej oraz neurobiologii myślenia. Jest to nowy język komunikacji i jeśli członkowie firmy, wszyscy bez wyjątku, nie poznają tego języka, zarządzanie będzie jeszcze trudniejsze w czasach rozwijającej się sztucznej inteligencji oraz wzrastającego chaosu geo-politycznego.
O nowym algorytmie pracownika piszemy już od końca lat 90. ubiegłego wieku i nie jest niczym nowym dowód, iż inteligencja emocjonalna to podstawowa kompetencja całej firmy, a nie tylko poszczególnych pracowników. Wiemy też z najnowszych badań neurobiologii6, że tylko pracownik szczęśliwy i zrelaksowany jest najbardziej kreatywny, efektywny i posiada samo-motywację.

Czy rekomenduje pani konkretne rozwiązania?

W związku z tym pierwszym zadaniem dla każdej firmy, bez względu na branżę, ważne jest poznanie rozkładu talentu w firmie. Tutaj nie tylko mówimy o kompetencjach i systemie wartości, ale przede wszystkim o dynamice emocjonalnej w działach i zespołach pomiędzy pracownikami, pracownikami a kierownictwem, a także kierownictwem i zarządem. Tradycyjne metody i szkolenia nie sprawdzają się. To oznacza, że firmy obecnie inwestują w rozwój nie tam, gdzie powinny. Przyjrzyjmy się statystykom Gallupa. W 2005 roku zaangażowanych pracowników było raptem 28 proc. Jednakże po wielu latach edukacji i rozwoju pracowników wynik ten poprawił się tylko
o 5 proc., do 33 proc. zaangażowanych pracowników7. Gdyby tego typu badania były przeprowadzone w Polsce, zobaczylibyśmy, że sytuacja jest jeszcze gorsza.

Jak zatem zatrzymać najlepszych i jak zaangażować niezaangażowanych?

Zwykle ocena zaangażowania pracowników oraz dokładne poznanie ich sposobu pracy, systemów wartości i komunikacji wymaga lat pracy, doświadczenia oraz drogich narzędzi.
Wiele firm oraz osoby indywidualne, traktujące rozwój osobisty jako element ścieżki kariery, stosują mnóstwo testów, które są „modne” i zdobywają rynek, choć często są niewłaściwie interpretowane.

Czy może pani, jako ekspertka działająca na rynkach światowych i pracująca na czterech kontynentach, polecić narzędzie, które byłoby efektywne i wiarygodne?

Jednym z efektywnych i sprawdzonych narzędzi jest metoda badająca dystrybucję talentu, która sprawdza się w każdej kulturze organizacyjnej. Narzędzie Cztery Wektory jest wypadkową wielu teorii osobowości: Myers Briggs Type Indicator, Keirsey Temperament Sorter, True Colours system, Personality Resources International, wielu lat doświadczeń w zarządzaniu oraz ekspertyzach w dziedzinie inteligencji emocjonalnej na międzynarodowej arenie. Wszystkie użyte narzędzia są oparte na teorii Carla Gustava Junga.
Do opracowania mapy firmy pod kątem typu osobowości, systemu wartości, najsilniejszych kompetencji pracownika oraz sposobów komunikacji jest potrzebny tylko czterogodzinny warsztat.

Czy w tak krótkim czasie stworzona mapa może pomóc w zmianie kultury firmy?

Kiedy z jednej strony podajemy uczestnikom tylko taką ilość informacji, którą są w stanie zapamiętać wszystkimi zmysłami, to z drugiej strony taka mapa dostarcza wszystkim ogromną ilość informacji o całej firmie i jej pracownikach. Organizacje, które przeprowadziły taki warsztat, informowały nas o poprawie wyników w wielu aspektach. Mapa Cztery Wektory:
– wskazuje na kompatybilność silnych stron pracownika ze stanowiskiem,
– wspomaga proces rekrutacji,
– wzmacnia zaangażowanie pracowników,
– podnosi wydajność i zadowolenie z pracy,
– obniża rotację pracowników,
– zmniejsza liczbę zachorowań,
obniża liczbę wypadków,
– tworzy pożądaną atmosferę w pracy,
– zwiększa zadowolenie klientów.
Wszystko to automatycznie przekłada się na zwiększenie zysków firmy. Nasze rezultaty uwzględniają przede wszystkim wielowymiarowość natury człowieka na poziomie podświadomym i emocjonalnym, a także różnice w sposobie przyswajania wiedzy.

Jakie są rokowania co do „zapisania się w pamięci” wyników polecanego przez panią warsztatu?

Wyniki to mapa całej firmy pod kątem typu osobowości, systemu wartości, najsilniejszych kompetencji pracownika oraz sposobów komunikacji. Najlepszą ewaluacją warsztatu jest aktywne użycie tej wiedzy przez wszystkich uczestników w kilkanaście minut po otrzymaniu wyników.
Metoda jest warta przetestowania, tym bardziej, że została zastosowana przez wielkie międzynarodowe firmy, np.: Microsoft, Cisco, Kraft Foods, IBM, AT&T itd. Warto czerpać od najlepszych. Takie firmy wiedzą, jak zatrudniać i tworzyć efektywne zespoły, współpracujące ze sobą i umiejące zarządzać konfliktami.

A zatem…

Te firmy, które sprawdzają podczas procesu rekrutacji typ osobowości i poziom inteligencji emocjonalnej, są na dobrej drodze, aczkolwiek potrzebują kilku prostych wskazówek, jak efektywnie wykorzystywać wiedzę wynikającą z otrzymanych wyników, gdyż obecnie, niestety, testy służą głównie procesom selekcji, a potem na zawsze trafiają do zapomnianych plików. A jest to kopalnia wiedzy, jeśli się umie z niej korzystać, przede wszystkim do analizy zakresu obowiązków.

Przez wiele lat psychologia nie interesowała się szczęściem. Dopiero Martin Seligman uczynił to zagadnienie przedmiotem badań naukowych. Jest pani autorką książki o szczęściu, w której wspomina pani o tej metodzie. Jak możemy zwiększyć swój dobrostan psychiczny, aby pomóc atraktorowi szczęścia i szybko zacząć wspinać się po drabinie sukcesu?
Tylko przy wykorzystaniu silnych stron pracownika i odpowiednim doborze zakresu obowiązków tworzymy najlepsze warunki pozwalające na wykonywanie satysfakcjonującej pracy i przynoszące wymierne rezultaty firmie. Kompetentny, ale i szczęśliwy pracownik staje się najcenniejszym kapitałem każdej organizacji8.

Grażyna Tallar: absolwentka Uniwersytetu Warszawskiego i Uniwersytetu McGill w Montrealu. Światowy ekspert i konsultant w dziedzinie inteligencji emocjonalnej i zarządzania talentami. Wieloletni menedżer w amerykańskim i kanadyjskim przemyśle elektronicznym i samolotowym. Pracowała dla takich firm jak CMC Marconi, Allied Signal Aerospace, Human Resources Skills Development Canada. Projektantka nowoczesnego systemu zarządzania 3D Recruiting. Autorka książki Zbuduj swoje szczęście. Vademecum życia spełnionego, łączącej praktykę z nauką.

Przypisy:
1 SHRM Quarterly, April 2006.
2 W. Lanthaler , J. Zugmann , „Akcja JA. Nowy sposób myślenia o karierze”, Twigger , Warszawa 2000.
3 Zob. www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/attracting-and-retaining-the-right-talent, November 2017 (data dostępu 3.11.2019).
4 B. Smart, D. Bradford, „Topgrading: How Leading Companies Win by Hiring, Coaching, and Keeping the Best People”, New York: Penguin Group, 2005.
5 B. Smart na potrzeby badań opracował narzędzie pomiaru, na które składa się 50 pytań, z czego 42 dotyczy pomiaru kompetencji inteligencji emocjonalnej. Zob. „Topgrading: How Leading Companies…”, dz. cyt.
6 www.forbes.com/sites/forbesnycouncil/2018/11/13/emotional-intelligence-in-business-and-adership/ (data dostępu: 3.11.2019).http://mx1.highforce.co.uk/freeguide/pdf/EQ-and-the-Bottom-Line.pdf (data dostępu: 3.11.2019).
7 www.gallup.com/topic/employee_engagement.aspx (data dostępu: 3.11.2019).
8 Zob. file:///C:/Users/eqtra/Downloads/the_value_of_happiness_in_the_workplace.pdf
ieeexplore.ieee.org/abstract/document/7223631 (data dostępu: 3.11.2019).

Alicja Moszyńska
praktyk biznesu, wykładowca akademicki, mentorka

Porażka zawsze jest świetną lekcją. Wierzę, że ogromne znaczenie ma to, jak sobie z nią poradzimy, od tego w znacznej mierze zależy sukces.

Sylwia Gruchała

Pobierz wydanie 03/2020

Zobacz również

Ta strona wykorzystuje pliki cookies (niewielkie pliki tekstowe przechowywane przez przeglądarkę internetową na urządzeniu użytkownika) m.in. do analizy statystycznej ruchu, dopasowania wyglądu i treści strony do indywidualnych potrzeb użytkownika. Pozostawiając w ustawieniach przeglądarki włączoną obsługę plików cookies wyrażasz zgodę na ich użycie. Jeśli nie zgadzasz się na wykorzystanie plików cookies zmień ustawienia swojej przeglądarki. Więcej znajdziesz w Polityce Prywatności.