O liderach, promowaniu i motywowaniu

Z prof. Witoldem Orłowskim rozmawia Jacek Babiel

Jakiś czas temu napisał pan tekst o tym, że zwolnienia w fabrykach jednej firmy – Fiata – mogą wpłynąć na cały rynek pracy w Polsce.
Nie. Ja tego aż tak dosadnie nie ująłem. To co działo się w Fiacie, było symptomem charakterystycznym dla całego rynku pracy i mogło mieć wpływ na lokalny rynek pracy. Użyłem wówczas określenia „tsunami”, ale w odniesieniu do lokalnego, a nie całego rynku w Polsce. Nie przesadzajmy. Była to informacja, która mogła wpłynąć na nastroje panujące w Polsce. Zwolnienie tysiąca czy kilkuset osób ma bowiem szersze reperkusje – z tymi miejscami pracy związane są kolejne miejsca pracy w postaci poddostawców, kooperantów. Może z tego powodu ucierpieć mniej więcej 10 tysięcy osób. Niekoniecznie każdy z poddostawców straci pracę, ale wielu z nich może np. utracić część dochodu. Krótko mówiąc, to co w skali regionalnej ma kolosalne znaczenie, w skali ogólnopolskiej nie musi wpływać na zachwianie rynku pracy, ale ponieważ redukcja zatrudnienia w Fiacie była pewnym symptomem tego, co się może dziać, oraz ze względu na duże nagłośnienie tej sprawy, pisałem, że jest to zjawisko i symptomatyczne, i niebezpieczne.

Jak postrzega pan rolę liderów na rynku pracy w Polsce?
Trzeba pamiętać, że rynek pracy jest w jakiejś mierze wtórny w stosunku do tego, co się dzieje w całej gospodarce, jest odbiciem ogólnej sytuacji gospodarczej. Trzeba pamiętać, że rynek pracy może być lepiej lub gorzej zorganizowany. Na rynku pracy bardziej elastycznym będzie pracować więcej ludzi, na zamkniętym rynku pracy, mało elastycznym, będzie pracować mniej ludzi. Krótko mówiąc, to, jak wygląda rynek pracy, jak działają związki, jaka jest ich siła i na ile gospodarka jest nastawiona na tworzenie miejsc pracy, to jest oczywiście osobna kwestia. Wymaga zastanowienia się nad tym, jak działa rynek pracy jako instytucja. Oczywiście rynek pracy jest odbiciem tego, co się dzieje w gospodarce. W związku z tym, żeby zadać sobie pytanie: co się dzieje w gospodarce, trzeba odpowiedzieć na pytanie: co się dzieje w firmach? A to zależy od liderów, którzy zarządzają firmami. Polska może być niedużym rynkiem, ale w końcu przed naszymi firmami stoi otworem cały rynek europejski, rynek amerykański, rynek światowy – w związku z tym tak naprawdę Polska mogłaby produkować, wytwarzać znacznie więcej, niż dziś wytwarza. Towar ten nie jest skazany tylko na nasz wewnętrzny rynek krajowy. To oznacza, że nasze perspektywy wzrosną, w ślad za tym poprawią się perspektywy rynku pracy, będzie powstawać więcej miejsc pracy, np. dla młodych i wykształconych ludzi w Polsce, którzy podejmują decyzję, czy zostają w kraju, czy emigrują. To zależy od tego, czy będziemy mieli w gospodarce liderów.

Kto powinien być takim liderem?
Trudno powiedzieć, czy ktoś się nim rodzi, czy można go wykształcić.

Mamy szukać na rynku pracy liderów, którzy pociągną rynki regionalne?
Jesteśmy 38-milionowym narodem, mamy wielu utalentowanych ludzi. Najpierw trzeba się postarać, aby te talenty były jak najlepiej rozwijane. Potem należy zadbać o to, aby w firmach tworzyć atmosferę, która sprzyja temu, aby te talenty się rozwijały. Nie zrobi się lidera z każdego pracownika, ale oczywiście nad człowiekiem, który ma do tego predyspozycje, trzeba pracować. To jest praca i zadanie dla firm na różnych poziomach. To się nazywa na świecie rozwijaniem i promowaniem talentów.

U nas się nie promuje talentów?
Inaczej. W Polsce menedżerowie, zapytani o to, czy szukają aktywnie swoich następców, zazwyczaj odpowiadają: trochę szukam, ale właściwie ja wszystko umiem, wszystko biorę na siebie – w przeciwieństwie do menedżerów w globalnych firmach na świecie.

Menedżerowie boją się tego, że przyjdą inni, lepsi?
Trudno powiedzieć, czy się boją. Na pewno nie widzą takiej potrzeby. Polscy menedżerowie nie doceniają tego, że trzeba wychowywać sobie ludzi, którzy będą umieli przejąć po kolei różne pola pracy. Znam jednego wybitnego prezesa wielkiej firmy w Polsce, który niedawno powiedział do swoich pracowników: „Moim celem jest to, żebyście nauczyli się kierować tą firmą. Będę obserwował efekty waszej pracy i ewentualnie lekko was popychał w stronę, którą uważam za słuszną. A w momencie, kiedy nie będę miał już siły, ktoś z was przejmie firmę”. I tak powinien myśleć mądry przywódca. Uważam, że w Polsce nie postrzega się przywództwa na zasadzie: „to jest moja odpowiedzialność”. Ja jestem geniuszem, tylko ja potrafię. Prawie wszystkie polskie firmy prywatne zostały stworzone rękami jednego człowieka. Właściciel takiej firmy zazwyczaj uważa, że bez niego wszystko się załamie. Taka mentalność tkwi gdzieś w genach tych firm, trzeba nauczyć się przejść na nowy etap.

Jest takie powiedzenie: wielcy przywódcy czynią innych wielkimi.
To jest prawda, tylko muszą chcieć. Wielcy przywódcy mogą czynić innych wielkimi, ale mogą też myśleć: ponieważ ja jestem wielki, to nie trzeba nikogo innego wielkiego w tej firmie. Nie chcę powiedzieć, że kieruje nimi strach. Może wynikać to z braku zrozumienia. Jednym z zadań przywódcy jest przewodzić innym, ale rolą przywódcy biznesowego jest też przygotowanie swoich pracowników do wzięcia na siebie odpowiedzialności za losy firmy, wytypowanie następców. On nie jest wieczny, a firma nie może być postrzegana jako organizacja, która ma funkcjonować, póki lider ma siły, a kiedy odejdzie, to niech się zawali. Nikt nie jest niezastąpiony. Mówiąc metaforycznie, firma powinna być czymś więcej niż tylko kwiatem żyjącym dopóty, dopóki żyje ogrodnik, który ma siły, aby go pielęgnować. Ogrodnik musi zadbać o to, aby wychować innych ogrodników – swoich następców. Tak rozumianego biznesu w Polsce jest bardzo mało. U nas większość firm działa na zasadzie folwarku: jest przywódca, właściciel, zarządzający, który wie, co chce osiągnąć, a ludzi motywuje się do pracy z pomocą ekonomów, którzy chodzą i pilnują, żeby nikt się nie obijał, żeby z każdego wycisnąć maksimum pracy.

To, co pan mówi, dotyczy sztuki motywacji…
Współczesne firmy, które z sukcesem rozwijają się na świecie, to nie są firmy-folwarki. To są organizacje, w których pracowników udaje się zainteresować wynikami firmy, przekonać ich do tego, że zależą one od ich pracy i że dzięki zaangażowaniu pojedynczego pracownika zyskuje również organizacja. Jego talent powinno się maksymalnie rozwinąć i wykorzystać. Ekonom może zmusić do pracy, ale nie zmotywuje do rozwinięcia talentu.

Czy to znaczy, że nie będziemy mówili już o motywowaniu?
Motywowanie stosowane przez ekonoma jest bardzo proste: wykorzystuje on technikę kija i marchewki. Jest to bardzo instrumentalne traktowanie pracowników. Nie jest ono w stanie spowodować, aby ludzie ujawnili swoje talenty, sami je rozwinęli, żeby zechcieli wykraczać poza sztywne ramy przypisanych im obowiązków. Są oni motywowani głównie strachem.

Jacek Santorski twierdzi, że kryzys się nie skończy, tylko żyjemy już w innych czasach...
To jest to, co ja nazywam nową normalnością – to pewien stan chronicznego niepokoju na rynkach, niepewności co do tego, jak będzie wyglądała koniunktura w ciągu najbliższych lat. Do tego po prostu trzeba się przyzwyczaić.

Jakimi narzędziami należy walczyć z nową rzeczywistością?
Jestem dość sceptyczny, żeby twierdzić, że państwo może tutaj pomóc. Powinno umieć reagować, np. reformować instytucje rynku pracy. W Polsce bardzo często ludzie z konkretnego miasta nie mają pracy, natomiast 30 km dalej pracodawca ma problem z zatrudnieniem odpowiednich pracowników. Dlaczego tak się dzieje? Ponieważ istnieje pewna nieelastyczność i brak zaangażowania w rozwiązywanie problemów.

Czemu w Polsce nie bierzemy przykładu z innych państw, jak radzić sobie z nową rzeczywistością?
Ja nie zachęcam do tego, aby korzystać z przykładu innych – ponieważ pieniądze publiczne włączone do gospodarki mogą być dobrze spożytkowane lub zmarnowane. Im sprawniejszy aparat urzędniczy, tym większe prawdopodobieństwo, że przyniesie to pożądany efekt. Można by np. tworzyć spółki zarządzane przez profesjonalistów, finansistów, które publiczne pieniądze, pochodzące z prywatyzacji, mogłyby inwestować w opłacalne przedsięwzięcia. Uważam, że warto spróbować zrobić coś takiego, o ile politycy mogliby się powstrzymać od ingerowania w ich działalność.

Co, według pana, powinni robić polscy przedsiębiorcy, żeby pomóc sobie i państwu?
Powinni inwestować w rozwijanie talentów pracowników. Talenty są trudne do znalezienia, ale jeżeli firma posiada zdolnego pracownika, powinna rozwijać jego umiejętności i utrzymać go w każdych warunkach. Prawdziwych talentów nie da się znaleźć przez pstryknięcie palców. Talenty rozwija się latami.

Na zakończenie naszej rozmowy – jak pan motywuje swoich współpracowników?
Staram się szukać sposobów na trwałe powiązanie pracowników z firmą. Najważniejsze jest zrozumienie, że jakość firmy, którą zarządzam, zależy głównie od talentów pracowników, od ich utrzymania na stanowiskach oraz od inwestowania w ich potencjał. Jest to kluczowa strategia rozwoju mojej firmy.

Dziękuję za rozmowę.

Myślę, że każdy sportowiec, czy mówi o tym, czy nie, jest patriotą.

Czesław Lang

Pobierz wydanie 09/2019

Zobacz również

Pozwólmy pracownikom być głosem firmy

Z Angeliką Chimkowską, strategiem social sellingu i silnych marek, rozmawiała Katarzyna Patalan

Na pozycji lidera trzeba mieć zaufanie zespołu

Z Czesławem Langiem rozmawiała Katarzyna Patalan

Aktywność antidotum na stres

Z Sylwią Karolak-Marcinkowską z Wydziału Społeczeństwa Informacyjnego Departamentu Cyfryzacji w Urzędzie Marszałkowskim Województwa Łódzkiego rozmawiała Katarzyna Patalan

Ta strona wykorzystuje pliki cookies (niewielkie pliki tekstowe przechowywane przez przeglądarkę internetową na urządzeniu użytkownika) m.in. do analizy statystycznej ruchu, dopasowania wyglądu i treści strony do indywidualnych potrzeb użytkownika. Pozostawiając w ustawieniach przeglądarki włączoną obsługę plików cookies wyrażasz zgodę na ich użycie. Jeśli nie zgadzasz się na wykorzystanie plików cookies zmień ustawienia swojej przeglądarki. Więcej znajdziesz w Polityce Prywatności.