Najważniejsza jest odwaga do działania

Z Małgorzatą Bieniaszewską, właścicielką firmy MB Pneumatyka, rozmawiała Katarzyna Patalan

fot. materiały własne

Prowadzi pani rodzinną firmę produkcyjną w branży automotive. Jak radzicie sobie w czasie epidemii?

Radzimy sobie dobrze. Wychodzę z założenia, że nawet w kryzysie wiele zależy od nas samych. Znaleźliśmy się w trudnej sytuacji mam na myśli gospodarkę ale nie jestem z tych, którzy siedzą i czekają na pomoc. Nie uzależniam od pomocy dalszego funkcjonowania firmy. Niezależnie od tego, w jak trudnej sytuacji byśmy byli, trzeba zwinnie zareagować i znaleźć wyjście z kryzysu.
Co to dziś oznacza dla nas? Dywersyfikację odbiorców i branż. Działamy głównie w sektorze automotive, zaczęliśmy jednak poszukiwać możliwości poszerzenia naszej produkcji i otworzyliśmy się na branżę medyczną, grzewczą, a nawet helikoptery. Jeżeli jesteśmy w stanie wykorzystać wiedzę naszych inżynierów, ich knowhow, i do tego dołożyć maszyny, to z pewnością idziemy w dobrą stronę. Myślę, że to jest rozwiązanie.

Natomiast drugą kwestią jest to, w jaki sposób podchodzimy do kryzysu. Wielu liderów natychmiast wprowadza obniżki kosztów. Godzę się z tym, ale trzeba pamiętać, by zachować proporcje. Jeżeli skupimy się na cięciach, to owszem, obniżymy koszty, ale ceną będzie zatrzymanie rozwoju. Możemy więc też pociągnąć w górę, czyli zwiększyć sprzedaż. Oprócz obniżki kosztów trzeba szukać potencjalnych rynków zbytu. Okazuje się, że to wcale nie jest takie oczywiste dla dzisiejszych liderów, którzy wolą siedzieć i marudzić.

Powiedziała pani o biznesie – i rzeczywiście takie aktywne i elastyczne podejście wydaje się jedynym rozsądnym teraz działaniem. Natomiast chciałabym zapytać o ludzi. Jak w dobie kryzysu pani firma dba o swoich pracowników?

Staramy się robić to, co robiliśmy do tej pory. Cały czas stawiamy naszych pracowników na pierwszym miejscu. Istotne jest dla mnie to, by zatrzymać miejsca pracy, by nie podejmować kroków, które wiązałyby się ze zwolnieniami. Dziś to jest dla mnie priorytetem.

Jesteśmy firmą rodzinną. To jest zobowiązanie. Nawet jeśli jest trudno, to powinniśmy gwarantować pracownikom bezpieczeństwo, jak w rodzinie. Wiadomo, że ze względu na sytuację, w której się znajdujemy, nie mamy bezpośredniego kontaktu z naszymi pracownikami. Praconicy biurowi pracują w trybie home office. Ze względów bezpieczeństwa nie mamy także kontaktu z pracownikami produkcyjnymi, a oni również nie mają go ze sobą. Trzeba dać im odczuć w inny sposób, że jesteśmy zespołem.

Jak zatem sobie poradzić z zarządzaniem pracą pracowników funkcjonujących poza siedzibą firmy, nierzadko w różnych częściach Polski?

Chcę mieć kontakt z moimi pracownikami, dlatego codziennie rano spotykamy się za pośrednictwem platform Zoom lub Teams i mamy tak zwaną poranną kawę z szefem. To nie są tylko rozmowy związane z bieżącą pracą, raportowaniem. To także możliwość budowania relacji czy motywowania, w zależności od tego, jak się czujemy. Pracownicy mają poczucie, że nie są odizolowani i pozostawieni sami sobie w domach.

Kontaktuję się także z nimi za pośrednictwem Facebooka, między innymi poprzez udostępnianie nagranych przeze mnie filmików, w których dzielę się swoimi przemyśleniami i emocjami.

Ostatnio z własnej inicjatywy pracownicy zorganizowali akcję polegającą na nagraniu piętnastsekundowych filmów, w których opowiadali, co u nich słychać, a także wspierali pozostałych kolegów dobrym słowem. Nagrania przesłali do koleżanki z działu marketingu, która je złożyła w całość i udostępniła na FB. To było niezwykle pozytywne doświadczenie dla nas wszystkich. Jeden z pracowników podkreślał, że jesteśmy 36 lat na rynku, przetrwaliśmy niejeden kryzys, to i ten przetrwamy. Nie damy się. Ta i wiele innych wypowiedzi były niezwykle budujące i motywujące, dały nam poczucie wspólnoty i wsparcia.

Gdy obejrzałam ten film, byłam tak niezwykle wzruszona, że w rewanżu postanowiłam nagrać swój. W niecodziennym stroju, bo ubrana niewizytowo, pokazałam im, jak bardzo jestem wzruszona, jak bardzo im dziękuję za takie podejście, że jesteśmy niesamowitym zespołem. W tym trudnym czasie dbam o komunikację, choćby tylko wirtualną.

Oprócz komunikacji niezwykle ważne jest, by pracownik wiedział, jaki jest cel tego, co robi. Lider musi komunikować cel, który nie może być określony tylko jako „przetrwajmy”. Musimy wiedzieć, jak się rozwiniemy, a nie tylko, że przetrwamy. Zgodnie z psychologią Viktora Frankla, który mówi, że trzeba nadać temu, co robimy, poczucie sensu. Jeśli pracownicy będą wiedzieli, po co pracują, wykonają tę pracę znacznie lepiej.

Warto w tym miejscu przytoczyć słowa Pauliny Mazur, specjalistki od employer brandingu, która powiedziała: „Emploer branding się nie skończył. On się dopiero zaczyna. Bo dobrego pracodawcę poznasz nie tylko po tym jak rekrutuje, ale jak dba, angażuje, a nawet jak się rozstaje z pracownikiem”.

To, o czym pani opowiada – poczucie wspólnoty i potrzeba wzajemnego wspierania się zespołów w czasie kryzysu jest niesamowite. Jak udało się zbudować takie relacje?

Muszę przyznać, że nie zawsze byłam takim świadomym przywódcą. Przeszłam drogę od tyrana do lidera. Przejmując firmę od mojego ojca w 2002 roku, zaakceptowałam wzorzec działania z minionej epoki. Ja płacę, ja żądam. Byłam niepoukładanym liderem, któremu wydawało się, że wystarczy wymagać. Nie przykładałam wagi do kwestii docenienia, do informacji zwrotnych – taka byłam.

To był trudny czas. Przez lata rozwijałam się i uczyłam, jak właściwie zarządzać firmą rodzinną. Wspomnę, że gdy przejmowałam firmę od ojca, miałam 21 lat. Ta niełatwa droga nie była tylko moim udziałem, ale także ludzi, którzy ze mną pracują, niektórzy ponad 20 lat. Oni byli już w firmie, gdy zarządzał mój ojciec Jest to zespół zróżnicowany pokoleniowo, a także pod względem stażu pracy, wieku i doświadczenia, co powodowało kolejne utrudnienia. Tym, którzy pracowali ze mną przez lata, niełatwo było uwierzyć w to, że z tyrana, zmieniam się w człowieka.

Pierwszym momentem, w którym dokonałam wglądu w siebie, było rozpoczęcie studiów na kierunku psychologii klinicznej. Wówczas zauważyłam, że tak naprawdę to ja jestem zmianą. Chciałam być taką zmianą, jakiej oczekiwałam od innych. Zaczęłam traktować ludzi jak partnerów, doceniać ich w imię zasady: chwal przy wszystkich, upominaj w cztery oczy. Zwracałam się do nich jak człowiek do człowieka, nie jak szef do podwładnego, trochę zgodnie z modelem Kena Blancharda. Uwalniałam do samodzielności tych, którzy mieli wysokie kompetencje i w miarę stabilną motywację. Dopiero trzy, może cztery lata temu dojrzałam do tego, aby oddawać innym decyzyjność i władzę. Mniej więcej od roku staram się już nie decydować samodzielnie w firmie, mam od tego zarząd, a ja raczej funkcjonuję w roli mentora, konsultanta, choć wciąż odpowiadam za dział sprzedaży. Tu faktycznie obsługuję klientów.

Obserwuję, jak moja rola lidera zmieniała się na przestrzeni wielu lat. Wiem, jak ważne jest docenienie pracownika. Wcale nie chodzi tylko o docenienie finansowe. Jeżeli na skutek kryzysu będziemy zmuszeni powiedzieć: „Słuchajcie, musimy obniżyć etaty, by utrzymać miejsca pracy”, jestem przekonana, że choć wielu osobom nie będzie łatwo, to podpiszą się pod tym, aby ratować firmę, bo wiedzą, że nie zrobiłabym tego dla oszczędności, czy żeby wykorzystać ludzi.

Wspomniała pani o docenianiu pracownika, ale wraz z wybuchem epidemii skończył się rynek pracownika. Wiele wskazuje na to, że to znów pracodawcy będą „dyktowali warunki” na rynku pracy. Czy to docenienie wciąż pozostanie ważne i będzie miało moc?

Oczywiście. Nie po to przez tyle lat budowałam zespół, walczyłam ze sobą, by stać się angażującym liderem, żeby teraz, gdy rynek daje mi nowe możliwości, bo uwolnił nowych pracowników obecnych wymienić jak przysłowiowe rękawiczki. Gdybym tak zrobiła, nie mogłabym stanąć przed lustrem i spojrzeć sobie w oczy.

Jesteśmy firmą rodzinną i przez wiele lat ciężko pracowaliśmy na to, by znaleźć się w miejscu, w którym teraz jesteśmy. Jeżeli dziś miałabym zawieść swoich pracowników i stwierdzić, że jeśli się nie podoba, to są inni na ich miejsce, to tak jakbym zaprzeczyła wszystkiemu, o co walczyłam przez wiele lat. Nawet wtedy, gdy to nie był rynek pracownika. Przeszłam ogromną wewnętrzną zmianę i dzisiaj gwarantuję moim ludziom na pewno dwie rzeczy: etykę w działaniu i moralne wybory.

Niedawno rozmawiałam z prezesem pewnej firmy. W rozmowie ze mną przyznał, że skorzysta z tarczy antykryzysowej. „Tarcza daje wiele furtek”. Gdy to usłyszałam, zamarłam. Dla mnie tarcza to ostateczność, sposób na utrzymanie stabilności biznesu. Nie wyobrażam sobie nadużywania pomocy Państwa. Jestem odpowiedzialna za swoich pracowników i ich rodziny. Nie mogę ich tak sobie zostawić i powiedzieć: „No to teraz sobie idźcie”.

Taka postawa bez wątpienia świadczy o pani dojrzałości liderskiej, o której już rozmawiałyśmy. Niestety wielu liderom takiej dojrzałości brakuje. Jakim według pani powinien być lider w tym trudnym czasie kryzysu? Które z kompetencji są kluczowe?

Lider musi być autentyczny i spójny. Autentyczny, niezależnie od zajmowanego stanowiska, czy branży, którą reprezentuje, bierze odpowiedzialność za to, co mówi, i za to, co robi. Jeżeli nie zachowa spójności, ludzie to bez problemu wyczują i go „nie kupią”, nie pójdą za nim, nie zaufają mu.

Spójny, czyli taki, który tak jak ja mówię, że moja firma jest dla mnie rodziną, to ona jest rodziną. Oczywiście w przenośni, bo to jest zespół, o który dbam niezależnie od sytuacji. Ostatecznością będzie ich zwolnić, i to tylko wtedy, gdy faktycznie czułabym, że nie przetrwamy. Byłby to dla mnie wewnętrzny dramat.

Dla mnie autentyczny lider musi być autentyczny w tym, co mówi do ludzi. Czasami pozwalam sobie na emocje, ale nie emocje w postaci wrzasku, tylko na przykład wyrażone w formie filmiku, o którym wcześniej wspomniałam, gdzie autentycznie reaguję na gest moich pracowników i po ludzku się wzruszam, mam łzy w oczach. Pokazuję ludziom, że jestem człowiekiem, bo nim jestem, przechodzimy to samo.

Z drugiej strony to bardzo ważne, by lider nie był panikarzem, który staje i mówi, że nie wie, co ma robić, zaczyna płakać. Lider musi wykorzystywać wszelkie narzędzia dostępne do rozwiązania danego problemu. Wcale nie chodzi o to, że dziś, ja szef wiem, jak z tego wyjść. Chodzi o to, że jestem w stanie zebrać swój zespół i powiedzieć: „Słuchajcie, zróbmy burzę mózgów i wyjdźmy z tego obronną ręką”. Słuchajmy tego, co mają do powiedzenia nasi pracownicy.

Gdy zaczął się dla nas ten trudny czas, to pewnie większość menedżerów zadawała sobie pytanie, jak obniżać koszty. Natomiast ja na spotkaniu z zespołem zapytałam wprost, co zrobić, by sprzedawać więcej. Znajdźmy sposoby na zwiększenie sprzedaży. To również dało moim ludziom poczucie, że ja nie poddaję się panice. Nie szukam tylko obniżki kosztów, która za chwilę i tak się odbije na nich. Szukam konstruktywnego wyjścia z sytuacji, pójścia w drugą stronę.

Niezależnie od tego, czy jest kryzys, czy nie, lider musi się komunikować z ludźmi. Dzisiaj ci, którzy uciekli w home office i nie komunikują się ze swoimi ludźmi, dla mnie są przegrani. Lider, który siedzi jak mysz pod miotłą i liczy, że inni nie zauważą jego bezradności, utwierdza podwładnych w poczuciu, że zostali pozostawieni sami sobie. Dlatego dbam o kontakt z pracownikami. Nawet wtedy, gdy to nie jest łatwe.

Gdy szukałam możliwości kontaktu z ludźmi z produkcji, bo nie mam do wszystkich numerów telefonów, moja brygadzistka wzięła telefon i w trakcie zmiany zadzwoniła do mnie na Face Time, i powiedziała: „Hej, pokażę ci ludzi”.

Z telefonem przeszła po całej produkcji, z zachowaniem bezpiecznej odległości, a ja miałam okazję z każdym przez chwilę się zobaczyć, zapytać, co słychać, jak sobie radzą, jak się czują, czy w czymś mogę pomóc. Komunikacja jest kluczowa.

Niezwykle ważna jest także decyzyjność, która jest dwojako rozumiana. Musimy dziś ludziom powiedzieć, że to jest czas eksperymentowania, jesteśmy w fazie zmiany. Z nadzieją, że już przeszliśmy pierwszą fazę zaprzeczenia, że już jesteśmy po fazie oporu i przeszliśmy do fazy eksperymentowania. Gdy ludzie wchodzą w fazę eksperymentowania, muszą wiedzieć, że podejmowane próby nie skończą się karą, a za konsekwencje podjętych prób, które mogą zakończyć się ewentualną klęską, odpowiada lider. Otwarcie powiedziałam moim ludziom: „Słuchajcie, po wstępnych rozmowach próbujcie wszystkiego, co wam przyjdzie do głowy. Jeżeli jakiś pomysł okaże się błędny, to ja biorę za to odpowiedzialność. Pozwalam wam te błędy popełniać w ramach koniecznego ryzyka, które pozwoli na uporządkowanie sytuacji”. Pracownicy poczuli, że spoczywa na nich odpowiedzialność za cały zespół, ale jednocześnie odnaleźli w sobie odwagę potrzebną do podejmowania prób, eksperymentowania w dążeniu do pewnych zmian.

To, o czym pani opowiada, to żywy dowód na to, jak ważna w firmie jest kultura organizacji, w rozumieniu realnych wartości, nie tych, które ktoś kiedyś spisał i powiesił na ścianie.

Takie podejście to wynik kultury organizacyjnej. W naszej firmie nie mamy spisanych wartości na ścianie. Gdyby pani podeszła do któregokolwiek pracownika i zapytała, jakie wartości są dla nas najważniejsze, to jestem pewna, że każdy zapytany odpowiedziałby - etyka. Nie dlatego, że kazałam im się tego nauczyć. Oni wiedzą, że w naszej firmie nie ma miejsca na łapówki, układy pod stołem, takie zachowania są niedopuszczalne.

Zgodzę się, że wartości nie da się narzucić, to trzeba czuć. Kulturę organizacyjną buduje się latami, dlatego chciałabym podpytać o pani początki. Młoda kobieta na czele firmy produkcyjnej w branży automotive - chyba nie było łatwo?

Pamiętam to jak dziś. Mam 21 lat. Stoję w szczerym polu razem z ojcem, który mówi: „Małgosia, chciałbym, żebyś przejęła firmę, bo ja jestem bardzo chory i nie ma kto mnie zastąpić”. A ja studiuję filologię angielską i jedyne, o czym marzę, to być nauczycielką. To był dla mnie szok.

Potem przez wiele lat udowadniałam sobie i innym, że nie jestem pomyłką na tym stanowisku, choć wewnętrznie czułam, że jestem, kompletnie tu nie pasuję, że 21-letnia dziewczyna ma zarządzać inżynierami, których średnia wieku to 40 plus. Mam przyjść i nie będąc inżynierem powiedzieć im, co mają robić.

Dla mnie to było nie do przejścia. Różne myśli kłębiły mi się w głowie, dlatego przez pierwsze lata moja praca polegała na udowadnianiu sobie, że ja naprawdę dam radę, że może ktoś będzie mnie słuchał. Stąd te błędne kroki, które podejmowałam, ta postawa tyrana, wówczas wydawało mi się, że tylko tak mogę zbudować autorytet. Zdecydowany lider, który mówi, jak ma być, i nie słucha innych. Ma być wykonane i kropka.

Dopiero z biegiem lat dochodziłam do tego, co znaczy być liderem, że lider ma prawo i obowiązek słuchać swoich ludzi. Zaczęłam rozumieć, że to jest ogromna wartość posiadać zespół. Zrozumiałam, że nie muszę być inżynierem, że mogę być kobietą w tym męskim świecie i dać sobie radę, jeśli zacznę słuchać tych inżynierów. Kiedy już zbudowałam stabilne poczucie własnej wartości, to zauważyłam i zrozumiałam, że już nie muszę nikomu niczego udowadniać. Nawet tacie. Poczułam, że byłam godna przekazania mi firmy. Zrozumienie tego było dla mnieprzełomowe. Wreszcie zaczęłam swobodnie zarządzać firmą.

Dziś osiągnęłam już pełną stabilizację, nikomu nic nie udowadniam, wiem, gdzie jestem, znam swoją wartość. Myślę, że najważniejsze to zdobyć się na odwagę do działania. Dać sobie do tego prawo, ale potem budować tę swoją stabilność emocjonalną.

Często my, kobiety, bardzo szybko się wycofujemy. Nawet gdy już podejmiemy działanie, to przy pierwszym potknięciu się cofamy, bo przecież wszyscy mówili, że nie damy rady. Budowałam i buduję swoje poczucie wartości nie na porażkach, ale na doświadczeniach. Dzisiejszy kryzys, ogromny, jest dla mnie również doświadczeniem, z którego wyjdę, przejdę go jakkolwiek, ale będę wiedziała, czego mogę uniknąć w przyszłości, co mogę zrobić inaczej. To będzie moja lekcja.

Czy w pani odczuciu przywództwo ma płeć?

Nie. Przywództwo ma kompetencje. Na pewno nie ma płci, ma cele, ma marzenia, ma wszystko inne, ale nie płeć. Wiem, że to niepopularny pogląd, i wiem, że my, kobiety, często mówimy, że trafiamy na szklany sufit, że płacą nam mniej itd. Przypomnę słynny przykład Olgi Kozierowskiej, która mówiąc o rekrutacji posłużyła się przykładem, że mężczyźni aplikują na wolne stanowisko, gdy spełniają dwa z 10 wymagań, uważając przy tym, że są świetnie przygotowani. Natomiast kobieta spełnia dziesięć i nie aplikuje, bo nie wie, czy się sprawdzi. Choć i tak to stanowisko nie wykorzystywałoby stu procent jej możliwości.
Często to my same odbieramy sobie prawo do sięgnięcia po więcej. Stajemy w kolejce i panów puszczamy przodem, bo oni się lepiej znają, a my to jesteśmy od gotowania itd.

Choć ja akurat otwarcie przyznaję, że w życiu mam trzy role do odegrania: matka-żona, rewelacyjna kucharka domowa, a trzecią rolą jest bycie szefową. Ustawiam je w tej kolejności, nie odwrotnie. Jestem dumna, że gotuję, zajmuję się rodziną. Żaden facet nie byłby w stanie tego tak poukładać (uśmiech).

Skoro przywództwo nie ma płci, chciałabym porozmawiać o przywództwie angażującym. Jak być takim liderem?

Odniosłabym się do modelu przywództwa Johna C. Maxwella i jego pięciu kroków. Kiedy zaczynasz, osiągasz pierwszy stopień i jesteś panem „derektorem” – często śmieję się, że jak w filmach Stanisława Barei dostajesz tytuł, tabliczkę na drzwi, ale nie masz kompetencji. Jesteś świetnym dyrektorem, ale tylko w swoim mniemaniu. Kiedy już przejdzie się przez inne etapy, to okazuje się, że one służą temu, by rozwijać siebie i swoje relacje z zespołem. Korzystasz z tego, co miałaś wcześniej. Natomiast ten ostatni etap, piąty, można zilustrować dwoma przykładami: pierwszy, dość kontrowersyjny, czyli Adolf Hitler, za którego charyzmą poszły tłumy, i dla równowagi przykład pozytywny – papież Jan Paweł II.

Gdy przechodzimy przez kolejne etapy, to będąc już na czwartym, gdy zaczynamy być mentorem swoich pracowników, a chcemy być liderem angażującym, musimy zrozumieć, że oddajemy innym decyzyjność.
Moim zdaniem szczególnie w firmach rodzinnych problem polega na tym, że jesteśmy jak tak zwane „zosie samosie”. Tata zarządzał, robił wszystko sam, potem ja przejęłam firmę i myślałam, że też wszystko zrobię sama. Również się tego nauczyłam. Wówczas moi ludzie nie mogli zaangażować się na sto procent, bo i tak czuli, że na końcu będzie moja decyzyjność, więc nie czuli, że projekt jest ich. Oni mieli go doprowadzić do pewnego etapu, a potem to ja miałam podjąć decyzję. Gdy zaczęłam ich angażować, dawać przestrzeń do autonomii, wzrosła ich efektywność, kreatywność i zaangażowanie.

Dziś jednak jesteśmy pogrążeni w kryzysie, często trzeba zarządzać dyrektywnie i nie zawsze jest miejsce na tę partycypację.

Oczywiście, że teraz jesteśmy w kryzysie, ale powiedzmy sobie otwarcie, że tak naprawdę ta zmiana nigdy się nie kończy. Po tej przyjdzie kolejna, i kolejna.

Dlatego hasło naszej firmy brzmi: „Najlepszą metodą przewidywania przyszłości jest jej tworzenie.” (Peter Drucker). Ja i mój zespół patrzymy na kryzys, pamiętając o tym haśle. Jesteśmy w ciągłej zmianie.
Przeszliśmy na online, co jest w ogóle nietypowe dla firmy inżynieryjnej i produkcyjnej. Kupiliśmy nową aplikację do obsługi klientów, żebyśmy nie musieli do nich fizycznie jeździć. Wcześniej to nie było możliwe, nie braliśmy tego pod uwagę.

Zawsze jest przestrzeń na partycypację, na angażowanie ludzi. Ja to robię poprzez zadawanie otwartych pytań wtedy razem wymyślamy rozwiązania. W ten sposób pobudzam ich wolność. Jeżeli masz pomysł, dawaj, wdrażamy, nie potrzebujesz mojej zgody. Jeżeli będzie sukces super, jeżeli nie, to wszyscy się czegoś nauczymy. Pracownikom trzeba dawać autonomię. Muszą być partnerami. To jak z klientem, zawsze jest partnerem zewnętrznym, a przecież wewnętrznym klientem jest nasz pracownik, także partner.

Dlatego z pełną odpowiedzialnością podkreślam, że przywództwo relacyjne to podstawa. Niczego nie obronisz, gdy twoi ludzie nie będą czuli, że macie dobrą relację. Dla wroga nie zrobisz wielu rzeczy, dla partnera zrobisz znacznie więcej.

Dziękuję za rozmowę.

 

Warsztat i rzemiosło ponad wszystko.

Adam Sztaba

Pobierz wydanie 07_08/2020

Zobacz również

Ta strona wykorzystuje pliki cookies (niewielkie pliki tekstowe przechowywane przez przeglądarkę internetową na urządzeniu użytkownika) m.in. do analizy statystycznej ruchu, dopasowania wyglądu i treści strony do indywidualnych potrzeb użytkownika. Pozostawiając w ustawieniach przeglądarki włączoną obsługę plików cookies wyrażasz zgodę na ich użycie. Jeśli nie zgadzasz się na wykorzystanie plików cookies zmień ustawienia swojej przeglądarki. Więcej znajdziesz w Polityce Prywatności.