Miarą jakości jest skuteczność

Z Wojciechem Herra rozmawiał Rafał Mikołaj Krasucki

fot. Maciej Zienkiewicz

Wojciech Herra - Jeden z najbardziej inspirujących mówców w Polsce. Badacz zajmujący się psychologią mistrzostwa. Pracując w biznesie i sporcie, prowadzi badania, analizy, wywiady ukierunkowane na uzyskanie odpowiedzi na pytanie: Co takiego sprawia, że niektórzy ludzie częściej osiągają sukcesy niż pozostali?

Wielu praktyków sprzedaży twierdzi, że najważniejsza jest cena. Pan dodaje jeszcze jeden element − budowanie relacji.

Również twierdzę, że w sprzedaży cena jest bardzo ważna. Problem polega jednak na tym, że cena jest definicją oczekiwań klienta, których nie jest w stanie zdefiniować w inny sposób niż np. prośbą o rabat.

To ja – klient podejmuję decyzję zakupową. Nie będę kupował na warunkach, które mi proponujecie. Jeżeli bylibyśmy w stanie zagwarantować klientowi poczucie ważności w inny sposób niż poprzez rabat, klient mógłby uznać, że to on dyktuje warunki.

Cena jest najprostszym parametrem porównywania ofert między sobą. Uczymy się tego już w szkole podstawowej. Pierwszoklasista wie, że cztery jest większe niż trzy. Większości klientów ta wiedza wystarczy. Nie są w stanie zadać sobie pytania np. o to, czyja oferta jest lepsza? To wymaga od nich myślenia, przeanalizowania wielowymiarowości oferty, dlatego cena jest tym najprostszym parametrem do porównania. Kłopot polega na tym, że klient bardzo szybko zapomina o atrakcyjnej cenie, a zaczyna sobie przypominać wszystkie doświadczenia związane z jakością obsługi, co z kolei przekłada się na relacje.

Dobry sprzedawca to według pana jaki sprzedawca?

Skuteczny. Wyznaję zasadę, że miarą jakości jest skuteczność, ale żebyśmy mieli absolutną jasność, skuteczność nie tylko definiowana poprzez jak największą sprzedaż.

Mam obsesję związaną ze strategią revenue management, czyli zarządzaniem rentownością, marżą, całą strategią cenową przedsiębiorstw. Dobrym sprzedawcą jest ten sprzedawca, który potrafi sprzedawać drogo dla organizacji. Taki sprzedawca dba o rentowność i zyski firmy, a z drugiej strony, pokazując wartość dla klientów, buduje ich lojalność. Pomimo tego, że sprzedał klientowi drożej niż konkurencja, u której klient mógłby kupić ten sam towar nieco taniej, klient i tak jest zadowolony. Myśli, żeby do niego wrócić, żeby go polecić, żeby skorzystać z innych usług i produktów firmy. Reasumując − taki sprzedawca buduje lojalność klienta.

Czy z bardzo dobrego sprzedawcy można zrobić jeszcze lepszego?

Wierzę w zdanie wypowiedziane przez Jona Gordona w książce Obóz treningowy. Co najlepsi robią lepiej niż ktokolwiek inny. Opowieść o doskonałości: „Najlepsi robią zwykłe rzeczy lepiej”. Wierzę, że to jest ta dbałość o szczegóły. Każdą jedną rzecz można zrobić przeciętnie lub bardzo dobrze. I to nie jest tak, że jest jakiś jeden wzór, jak być dobrym sprzedawcą.

Spójrz na każdą czynność, którą wykonujesz, i postaraj się ją zrobić lepiej. Jeśli wykonujesz cold calls (zimne telefony), to przygotuj się do nich. Nie dzwoń do klienta z hasłem: „Dzwonię do pana, bo system kazał mi dziś do pana zadzwonić, ponieważ dzisiaj jest dzień na literę H i pan ma nazwisko na literę H, i ja do pana dzwonię”. Sprawdź, jaką masz wiedzę o klientach, co robią, jaka jest ich historia zamówień, czy były reklamacje, czy klient terminowo płaci faktury. Poszczególne elementy są dostępne w większości organizacji. Problem polega na tym, że handlowcy często nie sięgają do tych danych.

Drugim bardzo istotnym elementem jest pasja. Gdy na drodze zatrzymuje mnie policja i pada pytanie: „Panie Wojciechu, co pan robi?”, zawsze odpowiadam, że jestem sprzedawcą. Myślę o sobie w kategoriach tego zawodu. Choć sprzedaję bardzo często swoją wiedzę na konferencjach i prowadzę prezentacje, to i tak nadal na poziomie DNA uwielbiam sprzedawać. Ludzie się ze mnie śmieją w firmie, że kiedy nie mam konferencji czy szkoleń, umawiam spotkania z klientami, chodzę na spotkania z klientami, sprzedaję. Uwielbiam to robić.

Co jest ważniejsze w procesie sprzedaży: dobry zespół handlowy czy mądry menedżer?

Uważam, że mądry menedżer, szczególnie ten bezpośredni przełożony. Po pierwsze, jeśli jest mądry, potrafi zebrać mądry zespół. Po drugie, potrafi go utrzymać. Nie sztuką jest znaleźć dobrych ludzi i ich zepsuć – wprowadzić konflikt w zespole, w efekcie czego ludzie nie chcą nawzajem sobie pomagać, dzielić się informacjami, wspierać. Natomiast mądry menedżer przede wszystkim dba o redystrybucję wiedzy w zespole.

Uważam, że dzisiaj nie ma samotnych wilków. Dziś najważniejszym elementem jest wymiana doświadczeń. Z jednego prostego powodu. Sprzedaż, w którą ja wierzę, jest sprzedażą doradczą, w której przede wszystkim musimy być ekspertem w biznesie klienta. Jeśli obsługujesz firmy logistyczne, nie musisz kończyć logistyki, wystarczy, że będziesz robić dwie rzeczy. Po pierwsze, będziesz rozmawiał z firmami logistycznymi o ich biznesie, a po drugie, będziesz pytał swoich kolegów, o czym oni rozmawiają, i przenosił zasygnalizowane problemy z jednego klienta na drugiego. Jeżeli sprzedajesz wózki widłowe, możesz usłyszeć, że w ostatnim czasie spadła jakość pracy operatorów wózków widłowych, bo ci bardzo dobrzy wyjechali do Niemiec, Ukraińcy też wyjeżdżają do Niemiec, ale jest coraz więcej Filipińczyków. Zbierz te informacje, idź do kolejnego klienta i zadaj pytanie: „Jaki procent twoich operatorów wózków widłowych to Filipińczycy?”. To nie jest jakaś odkrywcza wiedza. To jest zdolność przenoszenia pewnych problemów jednego klienta na innego klienta. Jeżeli jestem samotnym wilkiem, mam ograniczoną liczbę klientów i mniejsze możliwości przenoszenia wiedzy z jednego na drugiego klienta. Jeżeli dobrze funkcjonuję w zespole dwunastoosobowym i wszyscy dzielimy się informacjami, mogę czerpać z doświadczenia i wiedzy dwunastu pozostałych osób. Na tym polega funkcja menedżerska, żeby zbudować zespół, którego członkowie będą chcieli sobie nawzajem pomagać, dzielić się wiedzą i się rozwijać.

Najważniejsze w sprzedaży to utrzymanie dobrych relacji bezpośrednich czy dbanie o klienta i relacje z nim na wielu poziomach?

Zależy, kim jest klient. Jeżeli patrzymy na klientów biznesowych czy na sprzedaż do klientów firm, to jednym z najważniejszych elementów jest zarządzanie relacją. Nazwijmy to relacją miękką, ale na wielu poziomach.

Jeżeli sprzedajesz rozwiązania reklamowe, nie możesz kontaktować się wyłącznie z działem marketingu, bo twoje rozwiązania marketingowe są najczęściej analizowane przez kilku pozostałych decydentów w firmie. Z tej perspektywy najważniejszy jest account management, czyli rozumienie całego modelu podejmowania decyzji, docierania do wszystkich osób decyzyjnych. I najważniejsze− budowanie z nimi relacji nie tylko przez telefon. Raz na jakiś czas warto zaprosić klienta na konferencję, kongres, spotkanie.

Mocno wierzę w filozofię, na której oparty jest mój flagowy program Value Based Selling − nie sprzedawaj, naucz klientów kupować. Edukacja jest jednym z najważniejszych elementów na rynku. Zbyt często poświęcamy czas w relacji z klientem na to, żeby przekonać go do tego, że powinien wybrać naszą ofertę, zamiast nauczyć go, w jakich sytuacjach, tak w ogóle, powinien rozważyć myślenie o naszym produkcie.

W całym procesie sprzedaży zapominamy, że dzisiaj najważniejszym elementem jest edukacja, bo klient staje się świadomy. On szuka inspiracji do podjęcia wartościowej decyzji. Jeżeli go nie wyedukujemy, to wyedukuje go internet, a on nie zrobi tego pod kątem naszych procesów sprzedaży.

Czy mógłby pan przybliżyć naszym czytelnikom temat social sellingu, wytłumaczyć, o co w tym chodzi?

Social selling jest wytrychem, o którym dzisiaj wszyscy mówią. Problem polega na tym, że bardzo dużo ludzi myli social selling z social marketingiem. Pomiędzy tymi pojęciami jest gigantyczna różnica. Wielu ludzi, którzy mówią, że robią social selling, tak naprawdę robią social marketing, czyli zajmują się np. budowaniem marki osobistej. Jeżeli content marketing ukierunkowany jest na to, żeby pokazywać okazje sprzedażowe, jest bardziej social marketingiem niż social sellingiem.

W moim rozumieniu social selling to model sprzedaży „jeden do wielu”, który odchodzi od spotkań „jeden na jeden” na rzecz wykorzystania w sprzedaży mediów społecznościowych: Instagramu, Facebooka, LinkedIna, Twittera. Publikując pewne treści, docieramy do większej liczby osób, ale treści te muszą mieć charakter sprzedażowy. Ich celem jest nakłonienie klienta do tego, żeby był zainteresowany podjęciem decyzji zakupowej, a nie żeby był tylko zainspirowany do tego, że warto kupić. To jest ważne myślenie o social sellingu.

Drugi element to sprzedaż z wykorzystaniem konferencji, kongresów, targów. Często pytam dyrektorów marketingu: „Jaka jest wasza skuteczność na targach, kongresach, konferencjach?”. Odpowiadają: „Wojtek, jest coraz gorzej. Wystawiamy się, ale tylko dlatego, że nie wypada się nie wystawiać. Nasza konkurencja się wystawia, to my też, ale nie ma zwrotu z tej inwestycji. Pojawiamy się ze stoiskiem, ale niewiele się dzieje”. To jest klasyczny przykład social sellingu, czyli modelu sprzedaży jeden do wielu. Myślenie o takim działaniu w kategorii social marketingowej – wystawię się, rozdam wizytówki i katalogi − nie jest działaniem sprzedażowym. Działanie sprzedażowe to „zmuszenie” klienta do interakcji, w której ramach w optymalnym stopniu przechodzi się przez kolejne etapy leja sprzedaży albo analizuje się potrzeby i umawia się na prezentację oferty, albo być może od razu robi się prezentację oferty, a może nawet zamknięcie sprzedaży.

Drugim obszarem social marketingu jest sprzedaż przez targi i konferencje. Ostatnim jest sprzedaż przez rekomendacje. I to jest coś, co ja uwielbiam. Gdy podczas rozmów ze sprzedawcami zadaję pytanie: „Jaki jest najprostszy sposób dotarcia do nowego klienta?”, każdy handlowiec mówi: „Rekomendacja”. Wówczas pytam: „To ilu z was świadomie zarządza systemem rekomendacji?”. Trzeba tworzyć mapę rekomendacji. Nie tylko umówić spotkania, ale również być skutecznym w sprzedaży. Mówię o tym z perspektyw firm, które są na rynku 30 lat, a ich menedżerowie opowiadają mi, że mają problem z realizacją planów sprzedażowych. Wówczas zapewniam ich, że nie muszą wydawać ani złotówki na popularne działania marketingowe, by zrobić sto procent planu sprzedażowego wyłącznie w oparciu o rekomendacje, z pomocą klientów, o których bardzo dbają.

Oczywiście sama odnawialność zakupów to za mało. Nie możemy budować sprzedaży wyłącznie na samej odnawialności, czyli tych klientach, których już mamy, bo jeżeli realizujemy pięcioletnie cykle zakupów, to się nie uda, ale jeżeli dołożylibyśmy do tego dobrą pracę na rekomendacji, to większość firm jest w stanie zrobić dobry wynik handlowy.

Należy przy tym pamiętać, że rekomendacją nie jest fakt, że ktoś komuś udostępnił numer telefonu i dzięki temu handlowiec mógł się skontaktować z klientem. To nie jest zarządzanie rekomendacjami. To jest taki trochę efekt uboczny – ktoś mnie polecił, ale to nie ja tym zarządzałem.

System rekomendacji zaczyna działać w momencie, gdy odpowiemy sobie na pytania: Do kogo chcę dotrzeć? Kto faktycznie może mnie tam polecić? I ten system jest absolutnie prosty do zrealizowania, jeżeli przeobrazimy go w proces i zdobędziemy umiejętności potrzebne do jego wdrożenia.

Często barierą jest postawa. Ludzie boją się rekomendacji. Utożsamiają je z marketingiem sieciowym z lat 90. Z drugiej strony rekomendacja jest uwarunkowana kulturowo. Jesteśmy nieprawdopodobnie wrażliwi na zakup przez rekomendację. Polecenie osoby, którą znamy, jest skuteczniejsze niż jakakolwiek reklama, a sprzedawcy nie potrafią tego wykorzystać.

Czy zgadza się pan ze stwierdzeniem, że każdy z nas jest sprzedawcą? Każdego dnia sprzedajemy siebie, np. swoje umiejętności, osobowość, pomysły etc.

I tak, i nie. Sprzedajemy, bo musimy siebie zaprezentować, kogoś przekonać do siebie, zmotywować dziecko, żeby coś zrobiło. To są elementy sprzedaży, ale nie sprzedajemy, ponieważ bardzo często nie mamy ceny. Uważam, że niezbędnym elementem sprzedaży jest cena. Jest różnica pomiędzy procesem kupowania po stronie klienta a procesem sprzedaży. Czasami jest tak, że to nie ty sprzedałeś, a klient kupił. Czym innym jest, mówiąc po angielsku, make an order oraz take an order. Niestety bardzo dużo organizacji myśli w kategorii take an order. Faktycznie nastawione są na to, że klient przyjdzie i zamówi, pozbawiając się bardzo często chociażby marży. Żeby robić dobry make an order, czyli wychodzić do klientów, pozyskiwać ich i walczyć z obiekcją, żeby ci się to opłacało, musisz być droższy od konkurencji. A niestety wiele osób z tego rezygnuje na rzecz strategii cenowych, chcą być tymi „nisko rosnącymi owocami”, po które łatwo sięgnąć.

W jednym z pańskich artykułów przeczytałem zdanie: „Wykorzystaj szansę, drugiej mieć nie będziesz”. Jak jej nie przegapić?

Trzeba wykorzystywać wszystkie szanse, ale czasem też odpuścić i powiedzieć sobie: „OK, to nie jest dla mnie”.

Pracę doradczą z firmami rozpoczynamy od segmentacji rynku, żeby wiedzieć, co nas interesuje, którzy klienci są w kręgu naszego zainteresowania. Twierdzę, że większość organizacji niestety nie wykonuje pracy domowej na samym początku procesu. Rzucają swoje siły również na obsługę klientów spoza targetu – to problem większości firm. To w praktyce oznacza, że brakuje im później zasobów na to, żeby pozyskać tych klientów, którzy są dla nich wartościowi.

Współpracuje pan także z branżą sportową. Czy sport i sprzedaż mają ze sobą coś wspólnego?

Oczywiście, że tak. Pierwsza podstawowa analogia to porażka. Niezależnie, czy zaczynamy pracować ze sportowcami czy sprzedawcami, pierwszą rzeczą, którą musimy ich nauczyć, jest odporność na przegrywanie. Najlepszych zawodników na świecie charakteryzuje to, że znacznie więcej i częściej przegrywają niż ich przeciętni koledzy. Przyczyna jest bardzo prosta, startują na znacznie większym ryzyku.

Spójrzmy na zawodnika, który w 2017 r. był najmniej skutecznym piłkarzem w lidze mistrzów. Skuteczność definiowana jest jako liczba oddanych strzałów względem zdobytych bramek. W 2017 r. był to Cristiano Ronaldo, który jednocześnie zdobył tytuł Króla Strzelców. Był najmniej skutecznym piłkarzem nie dlatego, że oddawał strzały jedynie ze stuprocentowych pozycji tylko po prostu strzelał przy każdej okazji, która była dla niego wystarczająco dobra, żeby oddać strzał. Tak samo jest w sprzedaży.

Musisz umieć zaryzykować. Nazywamy to zamknięciem sprzedaży. Na każdym etapie sprzedaży musisz zadać magiczne pytanie: „Bierzesz pan czy nie?”. Twierdzę, że to jest jeden z największych problemów sprzedawców. Sprzedawcy, przeprowadzając proces sprzedaży, dochodzą do momentu, w którym składają klientowi ofertę i boją się zapytać: „Drogi kliencie, bierzesz pan czy nie?”. Po drugim telefonie, kiedy klient mówi, że się zastanawia, zostawiają temat, czekając, aż się sam wyjaśni, zamiast cisnąć do końca.

Druga analogia do sportu, którą bardzo lubię pokazywać, to jest liga, w której się gra. Żeby wygrywać w Zniczu Pruszków, trzeba być nieporównywalnie słabszym, niż żeby wygrywać w Bundeslidze. Lewandowski zarabia znacznie więcej, ale gra w znacznie trudniejszej lidze. Dlaczego o tym mówię? Bo tak samo jest w sprzedaży. Dzisiaj możesz narzekać, że twój kolega, key account, pracuje z dużymi klientami i zarabia znacznie większe pieniądze niż ty. To prawda, ale obsługa key accontów wymaga od niego znacznie wyższych kompetencji. Bardzo często podkreślam, że tak wygląda kariera sprzedawcy. Wraz z rozwojem kompetencji za każdym razem awansujesz do wyższej ligi. Wchodzisz do ligi, w której nagle są wyższe marże, wyższe ceny, większe produkty, ale jednocześnie twoi konkurenci są znacznie lepsi.

Na koniec chciałbym prosić o rozwinięcie myśli z pańskiego bloga: „Ludzie komplikują sprawy z obawy przed prostymi rozwiązaniami”.

Sprzedaż jest prosta, tylko ludzie niepotrzebnie ją komplikują. Jak? Chociażby często szukając zastępczych rozwiązań. Jeżeli walczymy o relacje z klientem, jeżeli nam nie wchodzi zamówienie, które już dawno powinno przyjść, to bardzo często komplikujemy sprawy, zaczynamy dobudowywać dodatkowe teorie, zastanawiając się nad tym, czy można dać klientowi dodatkowy rabat, upust, a może zmienić mu ofertę itd. A powinniśmy wziąć telefon, zadzwonić do klienta i powiedzieć: „Stary, umówiliśmy się, że dzisiaj o godzinie 13.00 miało być zamówienie − nie ma go. Czy możesz mi powiedzieć, co się dzieje?”. Mało tego, bardzo często powód jest bardzo prosty, np. klient jest na urlopie, w delegacji za zagranicą, nie może dzisiaj złożyć zamówienia. Ludzie bardzo często przebudowują całą ofertę, wysyłają zmodyfikowaną, zamiast zastosować najprostsze rozwiązanie – czyli zatelefonować. To samo dotyczy konstrukcji oferty. Najprościej byłoby zaprosić klientów do firmy, posadzić ich przy stole i powiedzieć: „Słuchajcie, tu macie flipchart, gdybyście mogli napisać idealną ofertę dla siebie, jak ona by wyglądała?”. Mimo tego, że jest bardzo dużo rozwiązań banalnie prostych, sprzedawcy zbyt często faktycznie komplikują rzeczywistość.

Miałem okazję kilka razy widzieć pana na scenie. Uważam, że w bardzo przystępny, a jednocześnie humorystyczny sposób dzieli się pan użyteczną wiedzą. Krótko mówiąc, jest pan spójny i wiarygodny. Jak pan to osiągnął?

Myślę, że są trzy elementy, które pozwalają mi to osiągać. Po pierwsze, jestem sprzedawcą. Staję na scenie, a po drugiej stronie są również sprzedawcy, dla których prowadzę konferencję i pokazuję, jak można sprzedawać – „jestem swój”. Prezentuję przykłady, o których nie przeczytałem w książce, tylko które przeżyłem kilka lub kilkanaście razy. Osobiście.

Po drugie, możliwość występowania na scenie daje mi gigantyczną satysfakcję. Lubię bawić się słowem, dobrze czuję się na scenie, chyba mam do tego dar. Byłbym nieskromny, gdybym powiedział, że nie mam talentu do opowiadania historii i dowcipów. Wydaje mi się, że dzisiejszy świat jest i tak zbyt spięty, żeby prezentacje były poważne. Wychodząc na scenę, wierzę bardzo w to, że emocje są ważnym elementem uczenia się, dlatego w moich wystąpieniach są emocje, zwłaszcza pozytywne. Uważam, że jeśli ktoś mi zapłacił za to, bym występował na scenie, to ma się również dobrze bawić, bo to sprawi, że więcej zapamięta. A jeśli mój występ wywoła pozytywne emocje, odbiorcy będą pozytywnie nakręceni, chętniej będą wdrażać moje pomysły w swojej pracy, z przekonaniem, że to wcale nie jest trudne.

Zawsze mówiłam, że możesz wszystko, tylko przestań się bać.

Agnieszka Rylik

Pobierz wydanie 07-08/2019

Zobacz również

Aktywność antidotum na stres

Z Sylwią Karolak-Marcinkowską z Wydziału Społeczeństwa Informacyjnego Departamentu Cyfryzacji w Urzędzie Marszałkowskim Województwa Łódzkiego rozmawiała Katarzyna Patalan

Najważniejsza walka to walka o siebie

Z Agnieszką Rylik rozmawiał Rafał Mikołaj Krasucki

Każdy pracownik potrzebuje odskoczni

Z Teresą Wiertek, ekspertem ds. socjalnych w Śląskim Urzędzie Wojewódzkim, rozmawiała Katarzyna Patalan

Ta strona wykorzystuje pliki cookies (niewielkie pliki tekstowe przechowywane przez przeglądarkę internetową na urządzeniu użytkownika) m.in. do analizy statystycznej ruchu, dopasowania wyglądu i treści strony do indywidualnych potrzeb użytkownika. Pozostawiając w ustawieniach przeglądarki włączoną obsługę plików cookies wyrażasz zgodę na ich użycie. Jeśli nie zgadzasz się na wykorzystanie plików cookies zmień ustawienia swojej przeglądarki. Więcej znajdziesz w Polityce Prywatności.