Komunikacja wewnętrzna – rolą działów PR czy HR?

Z Małgorzatą Bartler i Dariuszem Tworzydło rozmawiał Jacek Babiel

Czy możemy zdefiniować cele komunikacji wewnętrznej?
Małgorzata Bartler:
Możemy podjąć próbę definicji celów komunikacji wewnętrznej. Z mojego HR-owego punktu widzenia służą one przede wszystkim do tego, żeby pracownicy byli na bieżąco z tym, co się dzieje w firmie, znali strategię spółki, mogli realizować cele. Budujemy w ten sposób proces zaangażowania wśród pracowników. Z doświadczenia wiem, że wiele procesów działa dobrze, a szwankuje komunikacja.
Dariusz Tworzydło:
Bardzo często jest tak, że pracownicy z rożnych powodów: za sprawą ignorancji, braku chęci albo zapracowania nie chcą wiedzieć o pewnych sprawach, ważnych z punktu widzenia spółki, albo ich to po prostu nie interesuje. Dlatego głownie rolą HR i PR jest doprowadzenie do takiego stanu, żeby komfort pracy przejawiał się nie tylko w płacy, ale i doinformowaniu zespołu. Celem komunikacji wewnętrznej jest doprowadzenie do sytuacji, w której osiągnięty zostaje komfort pracy polegający na dobrych relacjach. Jeżeli wszyscy są doinformowani, nawet trudne decyzje dotyczące tego, że są problemy w firmie, zatory płatnicze, zmiany, a pracownicy nie dowiadują się tego z plotek, tylko bezpośrednio od zarządu, działu HR czy PR, są przyjmowane z większym zrozumieniem przez pracowników.
M.B.:
Zgadzam się z tym. Jeżeli my tych informacji nie przekażemy w imieniu pracodawcy, to pracownicy sami wypełnią treścią lukę informacyjną albo zaczną szukać wiadomości na zewnątrz. My, jako P4 – Play, przez lata czytaliśmy w prasie, jak to się sprzedajemy kolejnemu nabywcy. Mogło to wywoływać olbrzymie turbulencje wewnątrz firmy. Jednak cały czas jasno komunikowaliśmy o naszej sytuacji wewnątrz, w organizacji. I dlatego nasi pracownicy mieli większe zaufanie do komunikatów wewnętrznych niż zewnętrznych, napływających z otoczenia.

Jaką dzisiaj rolę w procesie komunikowania odgrywają pracownicy? Czy zauważacie państwo jakaś zmianę zachowania pracowników w dobie nowych technologii?
M.B.:
Jesteśmy firmą z branży nowych technologii. Cała komunikacja jest na niej oparta. Patrząc na rozwój z perspektywy czasu, dochodzę do wniosku, że nie można zaniedbywać nowych mediów. Wiadomo, że newslettery papierowe musiały przejść długą drogę, zanim trafiły do odbiorcy. Dziś przekaz internetowy umożliwia publikację wiadomości w parę sekund. Siły informacji nie można lekceważyć, ponieważ pracownicy mogą kreować pewien message do środka i na zewnątrz. Jeśli się poczyta portale o pracodawcy, oficjalne i nie tylko, to pracownicy nie mają żadnych oporów, żeby do sieci wrzucać wszystko na temat firmy. To jest coś, czym należy starać się zarządzać, co trzeba kontrolować, mieć świadomość, że coś takiego istnieje.

Czyli dotychczasowi odbiorcy stali się nadawcami?
D.T.:
Też. Nowe technologie pomagają w komunikacji. W średnich i dużych organizacjach wprowadza się nowoczesne rozwiązania technologiczne, np. intranet, wewnętrzne komunikatory, interaktywne systemy komunikacji wizualnej – to, po pierwsze, ułatwia i pozwala planować pracę, po drugie, pozwala pozyskać informacje pracownikowi bez konieczności udawania się do działu, który jest gdzieś na końcu miasta lub w innym miejscu Polski. Pozyskuje się w ten sposób informacje na bieżąco, a przy okazji również to element oszczędności. Kiedyś drukowano biuletyny papierowe, czy szereg najróżniejszych dokumentów aby przekazać je pracownikom. Dziś daję nowo zatrudnionym dostęp do systemu i oni bez najmniejszego problemu w ciągu kilku minut zapoznają się ze strukturą organizacyjną, zasadami obowiązującymi w firmie. Nowe technologie znacznie skracają czas szkoleń, przygotowania pracowników do pracy i później samą komunikację.
M.B.:
Należy również zdawać sobie sprawę, że kiedy mamy zagwarantowaną szybkość komunikacji, to pracownicy są właściwe non stop bombardowani rożnymi informacjami, które powinny przyswoić.

Czy nowoczesne narzędzia pozwalają nam na sprawdzenie, jak odbiorcy akceptują to, co my im dostarczamy? Czy jesteśmy w stanie powiedzieć, że mamy nad tym pełną kontrolę, że wiemy, jak pracownicy rozumieją to, co chcemy im zakomunikować?
M.B.:
Nigdy nie mamy pełnej kontroli, możemy jedynie w szybszy sposób sprawdzać to, jak oni te krytyczne treści rozumieją i czy ten przekaz do nich dotarł. Ja bym jednak nie mówiła, że mamy tylko technologie, bo jednak za tym wszystkim stoją ludzie. Za komunikatami powinien ciągle jednak stać przełożony, który rozmawia ze swoimi pracownikami. Spotkania twarzą w twarz są bardzo ważne. Dużo byśmy stracili, gdybyśmy weszli tylko w świat wirtualny i polegali na technologii. Niech ona pomaga nam łatwiej żyć, ale nie rezygnujmy z kontaktu z człowiekiem.

Czy widzicie państwo zagrożenia związane z technologiami w komunikowaniu się w organizacjach?
D.T.:
Widzę jedno poważne zagrożenie, polegające na tym, że my jako pracodawcy, szefowie działów nie będziemy w stanie rozpoznać prawdziwych umiejętności naszych pracowników. Oni mogą być znakomici w tym, co robią. Siedzą sobie gdzieś w innym mieście, ale pracodawcy nie rozmawiają z nimi, nie komunikują się, bo wszystko zrzucają na kanały pośrednie, czyli internet, intranet itp. Nie spędzając zbyt wiele czasu ze swoimi pracownikami, nie będziemy mieli okazji rozpoznać ich możliwości i potencjału, które później moglibyśmy wykorzystać w pracy. Potencjał, zdolności, łatwiej wydobywa się podczas spotkań bezpośrednich.

Pamiętacie państwo, jak to było, kiedy jeszcze nie mieliśmy komputerów?
D.T.:
Dobrze było (śmiech).
M.B.:
Było trudniej. Obecnie mam osiem tysięcy pracowników w grupie. Nie mogłabym dotrzeć do nich, nie mając e-maila, intranetu, szkoleń online. Byłoby to uciążliwe i ze szkodą dla biznesu.
D.T.:
Proszę pamiętać, że radziliśmy sobie wtedy bez żadnego problemu.
M.B.:
Nie wiem, czy bez problemu. Kiedyś potrzebowałam dużo czasu, żeby komunikat dojechał z Warszawy do Rzeszowa. Dziś podnoszę telefon, wysyłam e-maila. Należy znaleźć równowagę: za wszystkim stoją ludzie, a technologia ma nam pomagać, a nie wykluczać nas z całego procesu komunikacji.

A więc co jest największym zagrożeniem?
D.T.:
Ludzie, ponieważ są nieprzewidywalni. To jest utrudnienie dla nas, osób pracujących z ludźmi i wdrażających, czy nadzorujących procesy komunikacji. Pomimo tego, że wykorzystujemy wiedzę, tworzymy dobre rozwiązania, nigdy nie jesteśmy w stu procentach pewni, że zostaną one, po pierwsze, z sukcesem wdrożone, po drugie, przyjęte przez tych, którzy z nami współpracują. Stąd czasem najlepsza technologia, pomimo wielkich nakładów, w pewnym momencie po audytach może się okazać nieprzydatna, bo nie zostanie zaakceptowana i ze zrozumieniem przyjęta przez pracowników, nawet jeśli prognozy były inne.
M.B.:
Z mojej perspektywy największym zagrożeniem jest postępujący brak kontroli wirtualnego świata, mediów. My wypuszczamy pewne treści, natomiast one sobie żyją swoim życiem, trzeba zdawać sobie z tego sprawę. Kiedyś to, co było powiedziane, zostało przyjęte, ludzie nie mieli żadnych sposobów sprawdzenia informacji, oprócz tego, że sobie z kimś pogadali. Teraz przy każdym wejściu do sieci można znaleźć masę informacji, robi się chaos komunikacyjny.

Jak komunikację wewnętrzną wykorzystaćw budowaniu zaangażowania i motywacjiwśród pracowników?
M.B.:
Akurat mam młody zespół, więc komunikacja w formie wizualnej jest bardzo ciekawa.

Może pani powiedzieć, jakie narzędzia przynoszą największe efekty w P4?
M.B.:
Mamy komunikację e-mailową i taką, którą widać w przestrzeni biurowej w postaci papierowej czy gadżetowej. Jest ona namacalna, można jej po prostu dotknąć. Robimy np. badania zaangażowania i bardzo nam zależy, żeby pracownicy wzięli w nich udział. Oczywiście można wysłać informację o treści: słuchajcie, mamy badanie dotyczące zaangażowania, wypełnijcie ankietę. Jednak my zbudowaliśmy cały proces komunikacji, który opiera się na takiej zasadzie, że kadra zarządzająca będzie spełniać pewne obietnice, jeśli pracownicy wezmą udział w badaniu. Obiecałam mojemu zespołowi, że będę przez cały dzień chodziła na wszystkie zaplanowane spotkania przebrana za Czerwonego Kapturka. Nie wyczyszczę sobie kalendarza, ale będę brała udział w spotkaniach w przebraniu. Każdy z nas składał obietnicę. Z tego budowaliśmy przekazy komunikacyjne adresowane do ludzi. Szef kontroli powiedział, że skoczy na bungee, jeśli jego zespół wypełni ankietę w ramach badania. Potem nakręciliśmy z tego film. Pokazywaliśmy, jak zostały zrealizowane nasze obietnice. Taki element zabawy angażował pracowników w proces. Wszystko zostało podane w nieco komicznej, lekkiej formie.

I zauważyliście, czy to zwiększyło zainteresowanie pracowników?
M.B.:
Już od dłuższego czasu stosujemy taką metodę. Właściwie od początku budujemy w taki sposób naszą komunikację. Jeśli porównam to z innymi firmami, to tak, u nas nie ma problemów, aby ludzie zaangażowali się w badania.

Czy specjaliści od PR zauważają, że to, co robicie razem z HR, wpływa na to, że zwiększa się zaangażowanie pracowników?
D.T.:
W przypadku firm, gdzie są działy HR i PR, musi istnieć pomiędzy nimi współpraca. Obecnie jednym z naszych klientów jest duża firma z branży IT. Nie mają działu PR, zatem pracujemy dla nich jako zespół ekspertów zewnętrznych. Budują natomiast dział HR. Wszystkie ważne decyzje dotyczące komunikowania do pracowników i budowania relacji konsultowane są przede wszystkim pomiędzy działem HR, a nami. Nie ma mowy o konkurencji, jest raczej współpraca, i to intensywna. Bo tak jak HR-owcy doskonale potrafią konstruować np. narzędzia oceny, tak PR-owcy potrafią o tym w sposób umiejętny zakomunikować. Oczywiście wśród HR-owców jest wiele osób, które dobrze sobie radzą z komunikacją i z przekazem, jednakże konieczność stworzenia pewnych kreatywnych rozwiązań spada zwykle na osoby, które zajmują się PR w firmie lub też poza nią.

W takim razie jak zaplanować współpracę działu HR i PR?
M.B.:
Nie wiem, czy jest jakaś złota zasada, która się sprawdza, bo to po prostu zależy od tego, jak w firmie to jest poukładane. Dla mnie jest najważniejsze, żeby sobie konkretnie powiedzieć, kto za co odpowiada, aby pewne treści po prostu nie umykały. U nas wykształcił się taki podział i to jest warunkiem współpracy.

Jeżeli my potrzebujemy pomocy, to ją otrzymujemy.
D.T.:
Ja dostrzegam problemy w momencie, gdy łączy się działy HR i PR, kiedy HR-owi przydziela się nie tylko działania im przypisane, ale również te, za które odpowiedzialny jest PR. I odwrotnie, problemem jest to, jeśli pracownikom działu PR przypisuje się wszystkie kompetencje działu HR. Nie ma co ukrywać, że w HR trzeba posiadać specyficzne umiejętności, wiedzę na temat narzędzi, a nawet wiedzę psychologiczną, znajomość specjalistycznych narzędzi z obszaru oceny pracowników, itd. I na odwrót. To samo dotyczy narzędzi do zarządzania kryzysowego czy media relations. Tutaj znowu właśnie PR-owcy mają wiedzę, której często brakuje osobom odpowiedzialnym za HR. Doświadczenie w tym zakresie pozwala im podejmować szybkie i trafne decyzje w powyższym zakresie. Dlatego łączenie tych dwóch rożnych, ale jednak bardzo spójnych obszarów zarządzania, może być szkodliwe.
M.B.:
Zgoda. Takie totalne połączenie nie przyniesie pożytku. Linia podziału powinna przebiegać tak, żeby każdy robił to, co umie robić najlepiej, a jednocześnie aby była płynna współpraca.

Czy dostrzegacie państwo, że rola komunikacji wewnętrznej zmienia się na tyle, że zacierają się granice między komunikacją wewnętrzną, a zewnętrzną?
M.B.:
Ja uważam, że aż tak bardzo się nie zacierają. Jednak z mojej perspektywy komunikujemy inne treści, bo nawet jeśli one wyciekają przez naszych ambasadorów, to jest to coś, co w HR nazywane jest employer brandingiem. Ludzie oraz treści, które przekazują na zewnątrz, budują pewien wizerunek firmy. Nie jesteśmy jedynymi nadawcami, którzy kreują to, jak firma jest postrzegana. Trzeba brać to pod uwagę. Te treści nie są tożsame. Świata zewnętrznego nie interesują wszystkie nasze komunikaty, które są spersonalizowane, dostosowane do spółki. Nie wiem, czy PR-owiec się z tym zgodzi?
D.T.:
Zdecydowanie. Co innego, kiedy dajemy tamę informacjom, które powinny pozostać w firmie, i tym, które mogą wychodzić na zewnątrz. Co ciekawe, ważne informacje, które komunikujemy na zewnątrz, w tym samym czasie muszą docierać do wnętrza organizacji, albo nawet wcześniej. To jest istotne. Wyznaję taką zasadę – pracownik powinien pierwszy dowiedzieć się o tym, co dotyczy firmy, co dotyczy jego samego, a nie dowiadywać się tego z gazet.

Czy wiedzą Państwo, co robić, aby pracownicy byli najlepszymi rzecznikami naszych firm?
D.T.:
Zawsze będziemy się tego uczyć. Wiedza w tym przypadku jest stale przez nas weryfikowana i uzupełniana. Sądzę, że nie da się powiedzieć, że mamy pełną wiedzę na ten temat. Jeżeliby tak było, to nie bylibyśmy potrzebni. Wystarczyłyby procedury, książki, maszyny i sieć.
M.B.:
Ja uważam, że wciąż staramy się wiedzieć, i to jest chyba sztuka, aby cały czas udoskonalać narzędzia i warsztat HR oraz PR. Żeby moc prowadzić dialog, aby pracownicy czuli, że są partnerami, a nie pionkami w maszynie. Jeśli oni naprawdę czują się częścią organizacji, to im bardziej zależy na tym, aby budować pozytywny wizerunek miejsca pracy. To jest ciągłe doskonalenie, uczenie się i dostosowywanie do sytuacji. Trudno jest powiedzieć, że coś jest dobre na dany moment. Cały czas sondujemy, w jakim jesteśmy momencie biznesowym życia spółki, pracowników, całego otoczenia, i dopasowujemy do sytuacji te narzędzia, które są najbardziej optymalne w danym momencie. I nie zapominajmy, że po drugiej stronie odbiera to człowiek.

Dziękuję za rozmowę.

Zobacz również: Wielka rola działów HR

Muzyka jest dla mnie bardzo ważna.

Michał Bajor

Pobierz wydanie 10/2020

Zobacz również

Ta strona wykorzystuje pliki cookies (niewielkie pliki tekstowe przechowywane przez przeglądarkę internetową na urządzeniu użytkownika) m.in. do analizy statystycznej ruchu, dopasowania wyglądu i treści strony do indywidualnych potrzeb użytkownika. Pozostawiając w ustawieniach przeglądarki włączoną obsługę plików cookies wyrażasz zgodę na ich użycie. Jeśli nie zgadzasz się na wykorzystanie plików cookies zmień ustawienia swojej przeglądarki. Więcej znajdziesz w Polityce Prywatności.