Jeżeli zadbamy o człowieka, człowiek zadba o biznes

Z Beatą Kapcewicz, doradcą zarządów, trenerem liderów i trenerów, rozmawiała Katarzyna Patalan

Beata Kapcewicz - Praktykujący lider i trener, prezes zarządu Grupy Momentum, doradca zarządów i HR. Uznawana za jednego z najbardziej doświadczonych i skutecznych trenerów w biznesie. /fot. mat. własne

Miałam okazję wysłuchać pani wystąpienia na temat wellbeingu w środowisku pracy. Mówiła pani o nim w kontekście liderów. Po co liderom wellbeing?

Warto zapytać ‒ po co człowiekowi wellbeing? Jeśli przetłumaczymy sobie to słowo na język polski, to dobrostan, a szerzej szczęście, jest tym, do czego wszyscy w gruncie rzeczy dążymy. Liderzy są dziś szczególnie narażeni na zmienność: rynku, oczekiwań właścicieli, a także pracowników. To, co wczoraj było ustaleniem, dzisiaj może ulec całkowitemu przeobrażeniu i w tym aspekcie liderzy działają w nieustannym stresie, ponieważ muszą podejmować szybkie decyzje, często mając do dyspozycji niepełne dane. To ogromne wyzwanie emocjonalne. Przetrwanie dla lidera to za mało, on musi dowozić rezultaty i żeby były one ponadprzeciętne, potrzebuje przestrzeni do osiągnięcia wewnętrznego spokoju. Ale warto tu zauważyć, że nie tylko liderowi potrzebny jest wellbeing, to musi dotyczyć całego zespołu. Biznes się w końcu budzi z letargu i zauważa, że człowiek nie jest maszyną, a organizacja nie jest sztucznym tworem, tylko swoistą społecznością. W biznesie chodzi o ludzi i jeśli zadbamy o człowieka, to człowiek zadba o biznes. Nawet jeśli przyjmiemy całkowicie kapitalistyczne założenie, że biznes jest po to, by generować zyski (z czym nie do końca mogę się zgodzić), to tak naprawdę ten zysk generuje człowiek. Gdy człowiek jest zestresowany, sfrustrowany, cierpi na różnego rodzaju choroby, to nie ma możliwości, by wykorzystywał cały swój potencjał i był efektywny. I chociaż oczywiście lider stojący na czele zespołu odczuwa ogromną presję z każdej strony, to organizacja, która podchodzi odpowiedzialnie do ludzi, będzie dbała o wellbeing każdego członka zespołu.

Wymieniła pani pięć źródeł mocy lidera: moc energii emocji, moc z energii umysłu, moc z energii duchowej, moc energii fizycznej, moc z energii sukcesów i lekcji – może pani rozwinąć tę myśl?

Najtrudniejsze są emocje. One tak czy inaczej są i jeśli nie potrafimy nimi zarządzać, to one zarządzają nami, a to z kolei prosta droga do różnych dolegliwości psychosomatycznych. Jeśli nie zarządzamy emocjami w sposób właściwy, po jakimś czasie dochodzi do eskalacji ‒ złość przeradza się w agresję, smutek w depresję, strach w fobię. Wystarczy spojrzeć na polskie drogi i zobaczyć, jak zachowują się kierowcy w sytuacjach stresowych ‒ reagują czystą agresją, ale jest to wynik braku pracy z emocjami. Gabinety psychologów pękają w szwach, a w szpitalach psychiatrycznych brakuje miejsc. To nie bierze się znikąd. Gdybyśmy nauczyli się zarządzać emocjami, nagle by się okazało, że mamy przed oczami zupełnie inny świat i zupełnie inne znaczenie mają dla nas zdarzenia. Każda z tych emocji jest człowiekowi potrzebna, ponieważ strach zmusza do rozwagi, smutek do refleksji i dojrzałości, pozwalając przeżyć zmianę, rozstać się ze starym, a powitać nowe. A czasem trzeba się wkurzyć, by znaleźć w sobie motywację do zmiany lub postawić granicę. Bardzo często zdarza się, że u podstaw spektakularnych zmian leży właśnie gniew. Emocji, której zdecydowanie nigdy za wiele, a której nam brakuje, to radość. Dzieci się śmieją 300 razy dziennie, a dorośli 15. To wymowna statystyka. A radość to niezbędny element, który pozwala człowiekowi zachować harmonię w życiu.

W biznesie jednak emocje nie są dobrze widziane…

Tak, w biznesie jeszcze wciąż pokutuje przekonanie, że emocje są nieprofesjonalne, że nie można ich okazywać. A to nie wspiera w rozwoju i działaniu. Emocje są elementem życia człowieka, one gdzieś muszą znaleźć ujście. Jeżeli się je tłamsi przez jakiś czas, to w pewnym momencie wybuchną. Najczęściej wyładowania następują w pracy i w rodzinie, a to jeszcze bardziej destabilizuje zespół i najważniejszą naszą społeczność. Dlatego lider musi nauczyć się czerpać moc z energii emocji właśnie po to, by nie eksplodować, ale też po to, by nie gromadzić ich w sobie, lecz korzystać z informacji i siły, która za emocjami stoi. Ta moc pozwala wykorzystać mocne strony i jest naturalnym nośnikiem tego, co w nas najlepsze.

Do tego wszystkiego potrzebujemy umysłu.

Umysł człowieka jest niezwykłym narzędziem i agregatorem energii. Żeby dobrze wykorzystać tę niezwykłą moc, trzeba zwrócić uwagę na nasze słowa. Mamy tendencję do używania słów, które nas nie wspierają, są naznaczone negatywnie i w samym swoim brzmieniu zakładają najgorsze. Na przykład słowo „masakra”, które bez sensu powtarzamy, lub „problem”, „porażka”, o której słyszę niemal codziennie, pracując z liderami. Ze swojego słownika całkowicie wyeliminowałam słowo „porażka” i zastąpiłam je słowem „lekcja”, a słowo „problem” zamieniam na „wyzwanie”. I już na poziomie moich myśli te słowa nie stwarzają wrażenia sytuacji beznadziejnej. Nazywając rzeczy, nadajemy im określone znaczenie i wykonując prostą rzecz, jaką jest zmiana słów niewspierających na takie, które będą nas supportować, sprawimy, że rzeczywistość zacznie wyglądać zupełnie inaczej. To jest związane z korzystaniem z mocy sukcesów i lekcji. Tak jak generałowie na wojnie prowadzili dzienniki, tak i ja prowadzę Dziennik Lidera. Codziennie robię bilans dnia i zapisuję sukcesy, czyli wszystkie te elementy, które zrobiłam zgodnie z planem, które zrobiłam w bonusie, które uznaję za dobrze wykonaną robotę. Zapisuję też lekcje, czyli wnioski płynące z błędów, oraz to, czego z jakichś powodów nie zrealizowałam. Taka analiza pozwala mi na to, że albo powtarzam swoje sukcesy i zbieram doświadczenia, dzięki którym inni mogą z tych sukcesów korzystać, albo wyciągam wnioski z lekcji i uczę się, jak nie dopuszczać do niepożądanych sytuacji. Jeśli podejdziemy do tego z przekonaniem, że każde nasze doświadczenie, w którym „coś nie wyszło”, jest lekcją, to odrabiając ją, w końcu odniesiemy sukes.

A co z energią mocy duchowej i fizycznej?

Energia z mocy fizycznej to energia związana z naszym ciałem. Trzy aspekty, które odgrywają kluczową rolę, to: wysiłek fizyczny, dieta i sen. Nie odkryjemy tu niczego wielkiego, mówiąc, że po wysiłku fizycznym pojawiają się endorfiny (hormon szczęścia) i przypływ energii, jedzenie może nam energii dodawać lub ją zabierać, a sen zapewnia regenerację. W naszym zabieganym świecie odpoczynek jest kluczowy. Pracę liderów można porównać do sportowców, komandosów od zadań specjalnych czy kosmonautów. I nie chodzi o wysiłek fizyczny, a o ładunek stresu, który na siebie biorą. W sporcie i wojsku mądrzy trenerzy i dowódcy wiedzą, że odpoczynek i praca ze stresem są co najmniej tak samo ważne jak treningi i starty, dlatego decydują o tym, kiedy wysłać na odpoczynek pochłoniętych walką ludzi. Dobrze wiedzą, że jeżeli odpowiednio się nie zregenerują, nie odreagują, będą w stanie osiągać rezultaty przez sezon, najwyżej dwa. Potem nagromadzone obciążenia psychiczne, które potocznie nazywamy stresem, spowodują, że będą wrakiem człowieka. My w biznesie wciąż mamy tendencję do „zajeżdżania ludzi”, bo słowo „produktywność” nie schodzi z biznesowych salonów. Energia duchowa płynie z praktyk, które dbają o naszą sferę mentalną. Jedni się modlą, inni medytują, kolejni ćwiczą mindfulness czy jogę. Mówiąc wprost: chodzi o to, żeby się na chwilę zatrzymać, zwolnić, pooddychać i poukładać swoje myśli, które niezaopiekowane czynią straszny bałagan w głowie i odbierają moc.

fot. mat. własne

Wspominała pani na początku, że lider musi mierzyć się z wyzwaniami, jakie niesie ze sobą zmiana. Dziś bardzo dużo mówi się o świecie VUCA – to jedno z takich wyzwań?

Tak ‒ i ma ono bardzo wiele wspólnego ze zmianą. Ten skrót pochodzi od słów: volatility (zmienność), uncertainty (niepewność), complexity (złożoność) i ambiguity (niejednoznaczność). Termin ten został wymyślony przez amerykańską armię, utworzony z pierwszych liter słów opisujących specyfikę sytuacji podczas wojny. Dość szybko VUCA znalazło swoje odniesienie do biznesu. Jeszcze do niedawna rolą menedżera było dowiezienie wyniku przy wykorzystaniu dostępnych zasobów, czyli traktując ludzi przedmiotowo. Świat się zmienił, zmienili się też pracownicy, głównie pod względem mentalnym. Dziś oczekują od lidera czegoś więcej niż tylko wyznaczania zadań i sprawdzania wyników. Dziś lider z zarządcy musi stać się przewodnikiem i towarzyszem zmian. Ostatnia książka wydana przez Instytut Gallupa wyraźnie to potwierdza. Wyzwaniem często jest to, że liderzy, sami będąc uczestnikami tych zmian, nie do końca wiedząc, w którym kierunku te zmiany pójdą, uczą się nowego świata tak samo jak członkowie ich zespołów. Kiedyś menedżer po prostu wiedział. Dziś musi przyznać, że nie wie, a jednocześnie stać na czele i być przewodnikiem. Nie będąc ekspertem od przyszłości, musi zespół w tę niepewną i zmienną przyszłość prowadzić. To jest jedno z największych liderskich wyzwań dzisiejszych czasów.

Jakie zatem powinien posiadać kompetencje, by być takim przewodnikiem?

Przede wszystkim umiejętność współpracy, ponieważ nie ma takiej możliwości, żeby ponadprzeciętne rezultaty osiągać w pojedynkę. Poza tym to, co umiemy dzisiaj, już jutro może okazać się nieaktualne, więc lider musi się nie tylko umieć uczyć, ale przede wszystkim oduczać tego, co przed chwilą się nauczył, a to jest trudne. Druga sprawa to komunikacja. Kiedyś umiejętności miękkie były marginalizowane, liczyły się twarda wiedza i doświadczenie. Dziś już wiemy, że stajemy się coraz bardziej emocjonalni i coraz bardziej różnorodni. Dlatego komunikacja, empatyczne słuchanie i praca z emocjami będą warunkiem, żeby się dogadać i wspólnie pracować w świecie VUCA. Elastyczność i zwinność to kolejna cecha, ponieważ pomoże radzić sobie ze zmianą i odnajdywać się w nieprzewidywalnej rzeczywistości. Do tego powinno dojść krytyczne i analityczne myślenie, które pozwoli nam analizować dane, wyciągać wnioski i na tej podstawie podejmować decyzje. To są podstawowe kompetencje współczesnego lidera. Już na chwilę obecną musimy się ich uczyć i implementować do swoich zespołów.

Krótko mówiąc, współczesny lider musi nadążyć za tempem świata.

Futurolodzy już teraz sugerują, że musimy nastawić się na to, iż za dziesięć lat nie tylko będziemy tworzyć nowe produkty, lecz także będziemy musieli nauczyć się tworzyć na nowo samych siebie. Będziemy zapominać to, czego się nauczyliśmy, i będziemy zmuszeni do nauki zupełnie nowych kompetencji. To fascynująca wizja, ale również dla wielu przerażająca.

To wymaga odwagi.

Dzisiaj wszystko wymaga odwagi. Odwagi wymaga bycie sobą i mówienie głośno o tym, w co się wierzy lub nie wierzy. Odwagi wymaga głośnie sprzeciwianie się złu oraz walka o własne przekonania. Odwagi wymaga identyfikowanie siebie z różnymi ideami, nawet walka z globalnym ociepleniem lub o prawa zwierząt. Podejmowanie niepopularnych decyzji w organizacji wymaga odwagi. Już nie wspominając o biegu przez pustynię lub wejściu na Mount Everest. Życie na własnych zasadach wymaga odwagi. Po prostu.

Od lat pomaga pani wyzwalać w ludziach potencjał, twierdząc, że każdy z nas go ma. Więc dlaczego nie każdy go wykorzystuje? Więcej… pewnie nie każdy nawet zdaje sobie sprawę, że ma jakiś potencjał. Jak go w sobie znaleźć?

To konsekwencja braku rozwoju osobistego i pracy na miękkich umiejętnościach, która dziś zbiera żniwo, oraz postawienie w centrum zysku zamiast człowieka. Głównym problemem wielu organizacji jest to, że szukają człowieka na stanowisko pracy i wtłaczają go w swoje ramy, więc mamy ryby, które zamiast pływać w wodzie, muszą wchodzić na drzewo. Nie ma się co dziwić, że same o sobie myślą, że są beznadziejne i do niczego się nie nadają. Nie mają szansy na rezultaty. Żeby uwalniać potencjał, trzeba ludzi zaprosić do autorefleksji, rozwoju osobistego, który wychodzi daleko poza czytanie książek i zdobywanie twardej wiedzy. Wewnątrz organizacji warto odwrócić trendy. Zamiast dostosowywać ludzi do pracy, trzeba pracę dostosować do człowieka ‒ niech robi to, co lubi i w czym jest dobry, a nie to, co akurat jest do zrobienia. Bo to właśnie jest rolą lidera, aby dostrzec w człowieku mocne strony i tak go osadzić w zespole, aby mógł się rozwijać i by wnosił wynik do projektu. Bo oprócz twardych umiejętności potrzebnych do wykonania pracy jest jeszcze czynnik stylu myślenia, działania i osobowości. Uważam, że nie ma sensu pracować bez sensu i gdy widzę, że ktoś z mojego zespołu się frustruje i nie czerpie radości ze swojej pracy, to dla mnie sygnał, że należy porozmawiać. Być może na innym stanowisku, a może i w innej organizacji, dostałby szansę, by rozwinąć skrzydła. Potencjał uwalnia się naturalnie, gdy wykonywana praca daje poczucie sensu, zaspokaja ambicje, bazuje na naturalnych talentach i daje satysfakcję, również finansową. Rolą lidera jest obserwowanie zespołu i wyzwalanie tego potencjału poprzez dostosowywanie zakresu obowiązków do człowieka.

Jest pani niezwykle pozytywną osobą, wulkanem energii, a jednocześnie bardzo dużo pracuje. Zapytam na koniec, jak pani się udaje zachować równowagę i w jaki sposób pani „ładuje swoje akumulatory”?

Nie wierzę w równowagę, ponieważ mam poczucie, że wszystko pędzi, pulsuje i się zmienia. I gdy się nad tym głębiej zastanowię, to tak naprawdę nie szukam równowagi. Szukam harmonii. Kluczowe są dla mnie takie modele, jak pięć mocy lidera, z których sama czerpię, oraz osobisty system działania. Mam system na pracę i na życie prywatne. Niektórzy się z tego śmieją, ale przyznam, że opracowałam nawet system na odwiedzanie moich bliskich. Gdybym go nie miała, prawdopodobnie nigdy bym ich nie odwiedziła, bo w życiu zdarzyłoby się tyle nieoczekiwanych rzeczy, że nie znalazłabym na to przestrzeni. Sprowadza się to do tego, że planując każdy rok, zabezpieczam w kalendarzu terminy dla mnie najistotniejsze. I paradoksalnie nie zaczynam od moich klientów, tylko zaczynam od siebie. W pierwszej kolejności planuję urlop oraz przestrzeń na rozwój, potem kluczowe życiowe role, a dopiero na końcu strategiczne projekty firmy. I kiedy o tym opowiadam, wielu przeciera oczy ze zdziwienia. Ale to pozwala mi prowadzić pięć spółek, być czynnym trenerem i mieć 2‒3 miesiące wakacji w ciągu roku. Dla mnie system jest kluczem. I regularność w jego stosowaniu. Co jakiś czas robię przystanki STOP i upewniam się, że wszystko idzie zgodnie z planem i system działa. Wychodzę z założenia, że to ja definiuję, co jest ważne i priorytetowe, i biorę za tę decyzję pełną odpowiedzialność. A skoro tak, to nie mam powodu do tego, żeby być nieszczęśliwa lub niezadowolona, bo bardzo pilnuję porządku tego systemu. A że regularnie sama korzystam z pięciu źródeł mocy, mogę potwierdzić, że nie jest to tylko teoria, to wszystko działa!

A jak te źródła mocy przekładają się na praktykę?

Moim źródłem mocy energii fizycznej i duchowej są długie spacery i medytacja. Regularnie wyjeżdżam do lasu, gdzie czuję bliskość natury, siedzę godzinami pod drzewem i medytuję, czerpiąc z niej energię, i uwalniam wszystkie myśli. Ponieważ pracuję z emocjami innych ludzi, stałam się mistrzynią w zarządzaniu własnymi. Jako że jestem osobowością sangwiniczną, opanowanie emocji nie było łatwe, jednak jestem przykładem potwierdzającym, że da się to zrobić. W mocy energii umysłu wręcz do przesady opanowałam umiejętność łapania się za słówka i stosowania słów, które mnie wzmacniają. Mówię sobie, że się kocham, wyeliminowałam słowo „porażka”. W pracy decyduję się tylko na te projekty, które dają mi poczucie sensu i wykorzystują moje mocne strony. Prowadzę skrupulatnie dziennik lidera i czerpię z energii sukcesów oraz lekcji. Regularnie je analizuję, celebruję i świętuję, doceniam piękne rzeczy, które się wydarzają w moim życiu. Rezygnuję z takich relacji, które mi nie służą, dbam o własną przestrzeń i osobistą ekologię, choć czasem to nie jest łatwe. Często powtarzam, że jestem szczęściarą, bo tak wybrałam, i głęboko wierzę, że ten wellbeing, jaki zafundowałam sobie w życiu, jest dostępny dla każdego.

Najważniejsze w moich opowieściach są relacje między ludźmi!

Tomek Michniewicz

Pobierz wydanie 10/2019

Zobacz również

W podróżowaniu najważniejsze jest mieć gdzie wracać

Z Tomkiem Michniewiczem rozmawiał Rafał Mikołaj Krasucki

Pracownicy lubią mieć wybór

Z dr n. hum. Joanną Biegalską, kierowniczką Sekcji ds. Socjalnych Działu Kadr i Płac Uniwersytetu Medycznego w Lublinie rozmawiała Katarzyna Patalan

Pozwólmy pracownikom być głosem firmy

Z Angeliką Chimkowską, strategiem social sellingu i silnych marek, rozmawiała Katarzyna Patalan

Ta strona wykorzystuje pliki cookies (niewielkie pliki tekstowe przechowywane przez przeglądarkę internetową na urządzeniu użytkownika) m.in. do analizy statystycznej ruchu, dopasowania wyglądu i treści strony do indywidualnych potrzeb użytkownika. Pozostawiając w ustawieniach przeglądarki włączoną obsługę plików cookies wyrażasz zgodę na ich użycie. Jeśli nie zgadzasz się na wykorzystanie plików cookies zmień ustawienia swojej przeglądarki. Więcej znajdziesz w Polityce Prywatności.