Technika WRR w akcji 2014

Nowy rok, nowe projekty. Jedne ciekawe i inspirujące, inne średnio. Prawie każdy czasem musi robić projekty, z którymi się osobiście nie zgadza. I tu pojawia się problem, bo czy można realizować projekt, który mnie samemu się nie podoba? Jeśli również ludzie są do niego ustawieni bokiem? Niby nie sabotują, ale i robota wyraźnie nie idzie? Taka sytuacja.

Na jednym ze szkoleń, wieczorem przy wódeczce, usłyszałem od jednego z dyrektorów o takim właśnie przypadku. Pracownik kierujący projektem niespecjalnie się przykładał. Był szefem projektu ze względu na pozycję w firmie i wiedzę merytoryczną, ale wyraźnie nie miał do tego serca. Żaden formalny głos sprzeciwu oczywiście nie padł. Ot, zwyczajna sytuacja na przeczekanie, na bierny opor. Jednak mimo tego centrala oczekiwała na konkretne efekty w określonym czasie. Co zrobiłbyś w takiej sytuacji – zapytał dyrektor? Przede wszystkim – najpierw pozwól ludziom zrozumieć sytuację! Podstawą jest uświadomienie sobie, że każda sytuacja, w której się znajdujemy, jest wynikiem jakiegoś naszego wcześniejszego wyboru. Kierunek studiów zdecydował o branży, a wybór miejsca pracy po studiach o tym, że pracujemy w tej właśnie korporacji. Gdyby choć jedna z tych decyzji była inna, byłbyś dziś na innym stanowisku (może jako specjalista, może kierownik). Podobnie każdy z członków zespołu, łącznie z opornym szefem projektu, został zaangażowany w ten konkretny projekt w efekcie podjętych niegdyś przez każdego z nich decyzji.

Wniosek 1: uświadom ludziom, że fakt bycia w zespole projektowym nie jest przypadkowym zdarzeniem, ale efektem ich własnych wyborów. Jedną z ich konsekwencji jest dziś konieczność wykonywania poleceń, nawet jeśli ktoś wewnętrznie nie jest do nich przekonany.

Wniosek 2: uświadom ludziom, że jakość ich obecnej pracy i zaangażowania w projekt jest także wynikiem ich decyzji. Wpływa ona na ich późniejszą pozycję w firmie. Jakkolwiek górnolotnie to brzmi, ich dzisiejsze decyzje i praca decydują o przyszłości ich samych i firmy. Ten projekt uznano za ważny na poziomie korporacji, i żadna negacja nie zmieni tej decyzji. W pierwszej fazie skutkiem oporu będzie rosnąca presja, drugim może być przekazanie projektu innemu zespołowi lub wymiana osób wyznaczonych do realizacji projektu.

Oba wnioski są ważne i związane ze sobą, choć tylko z pierwszym zgadzamy się bez większych zastrzeżeń. Wobec drugiego często chcemy, by było inaczej. Decyzję podejmuję taką, ale chcę żeby skutki były inne. Niby z doświadczenia wiemy, jakie będą skutki, ale dopóki nie nastąpią realnie, psychika podpowiada nam wiele złudzeń. Złudzeń nie będzie. Tak jak w przeszłości (wniosek 1) konkretne decyzje były przyczyną konkretnych efektów, tak będzie i teraz. Ten powrót do rzeczywistości i racjonalnej oceny przyczynowo-skutkowej bardzo często pomaga.

W obu wypadkach warto odwołać się do techniki WRR. Jest to model opisany wzorem W x R = R, czyli Wydarzenie razy (nasza) Reakcja daje (konkretny) Rezultat. Matematycznie oznacza to, że nawet poważne wydarzenie bez naszej wyraźnej reakcji nie przyniesie rezultatu. Jakiś efekt będzie, ale najczęściej mały, niekontrolowany lub niekorzystny dla nas. Będzie efektem rozmiaru samego Wydarzenia, a nie naszej Reakcji.

Jeśli nasza reakcja będzie niewłaściwa, podobnie z efektem – też będzie niewłaściwy. Bywa odwrotnie – niewielkie Wydarzenie spotyka się z nadmierną Reakcją. Wtedy Rezultat bywa najczęściej zabawny albo żałosny. Jeśli więc projekt jest ważny dla korporacji, to i nasza Reakcja powinna być poważna. Pozorne zaangażowanie, odwlekanie, „czekanie” na dane, znikanie na kilka dni (konferencja, szkolenie, delegacja), działania pozorne, przerzucenie akcji na „druga stronę” i inne podobne zabawy korporacyjne niczego nie zmienią. Decyzja i data oczekiwanego efektu są twardo określone. Uświadomienie sobie tego jest najważniejsze. Dla własnego dobra.

Pozostaje jeszcze sprawa przywództwa w projekcie, owego szefa projektu. Tu zawsze robimy trzy kroki. Po pierwsze – wyraźnie uświadamiamy szefowi projektu, jaka jest sytuacja. Po drugie – prosimy o decyzję – zostaje czy odchodzi z projektu. Jeśli zostaje, to rusza z robotą na poważnie jeszcze dziś. Po trzecie, jeśli chce odejść – budujemy mu Złoty Most. Na czele projektu staje ktoś inny, a on honorowo odchodzi do innego projektu. W ten sposób ratujemy projekt i dobrego specjalistę, który jest nam w strukturze potrzebny (choć drobny niesmak pozostaje).

Warto zaznaczyć jeszcze jedno. Świadomie pominęliśmy w rozważaniach sam projekt. Po prostu założyliśmy, że ta ekipa, z tym szefem, jest merytorycznie dobrze przygotowana do jego realizacji. Wiedza i umiejętności nie były tu problemem. Była nim motywacja i stosunek do rzeczywistości. I technika WRR doskonale to ludziom potrafi uświadomić.

W ostatnim felietonie radiowym Stefana Kisielewskiego, w samym zakończeniu, pada pytanie o kryzys. Tak, nawet dwadzieścia i parę lat temu też były kryzysy! A Kisiel prześmiewczo odpowiada: Pytacie o kryzys? To nie kryzys! – To REZULTAT!

Marek Skała
MEGALIT Instytut Szkoleń właściciel/trener

Równowaga w pracy jest najważniejsza. Ważne, aby umiejętnie organizować prywatny czas.

Michel Moran

Pobierz wydanie 02/2020

Zobacz również

Ta strona wykorzystuje pliki cookies (niewielkie pliki tekstowe przechowywane przez przeglądarkę internetową na urządzeniu użytkownika) m.in. do analizy statystycznej ruchu, dopasowania wyglądu i treści strony do indywidualnych potrzeb użytkownika. Pozostawiając w ustawieniach przeglądarki włączoną obsługę plików cookies wyrażasz zgodę na ich użycie. Jeśli nie zgadzasz się na wykorzystanie plików cookies zmień ustawienia swojej przeglądarki. Więcej znajdziesz w Polityce Prywatności.