Contraining – a cóż to za zwierzę!?

Na jednym ze szkoleń usłyszałem: Marek, fajny model, ale to tylko teoria. To częsty zarzut, bo sporo metod, modeli czy technik pozostaje po szkoleniach w sferze wiedzy. Odpowiedzią jest contraining.

Na dobrych szkoleniach, kiedy mentorzy wprowadzają nową metodę czy technikę, pokazują też przykłady z innych firm. Nazywam to „minicasami”, bo nie są to pełne case studies. Dzięki nim uczestnicy widzą, że ktoś, w konkretnej sytuacji, zastosował dane rozwiązanie i osiągnął konkretne skutki. Nasuwa się jednak pytanie, czy i uczestnicy mogą zastosować tę technikę u siebie w firmie. Skoro ją polecam i skoro wybrałem ją dla nich, to wręcz powinni ją wypróbować. Zachęcam ich zatem do tego, by podjęli wyzwanie tu i teraz, na sali szkoleniowej. Nie bierzemy jednak pod uwagę kilku oczywistych ograniczeń. Jeśli mamy realny problem, wkraczamy w sferę consultingu, szukania rozwiązań zamiast nauczenia się techniki. Ponadto zastosowanie zaproponowanej strategii wymaga wiedzy bazowej o problemie, znajomości uwarunkowań, czasem sporej ilości danych. A spośród kilkunastu uczestników

konkretnym problemem jest zainteresowanych kilka osób. Reszta zna go zbyt ogólnie. Należy zatem zrezygnować z wypróbowania nowej metody, mimo że uczestnicy chcą to zrobić? Może się wtedy pojawić zarzut – to tylko teoria! I tu odpowiedzią jest contraining, pojęcie, które stworzyłem kilkanaście lat temu. Uczestnicy szkoleń nie bardzo chcieli już słuchać o tym, „jak Coca-Cola, wprowadzając na rynek nowy produkt…”. Woleli sami popracować nad czymś, co jest im bliższe. Powiedziałem wtedy: OK. Mam tylko kilka zastrzeżeń – po pierwsze, wyniki naszych prac mogą być jakimś zrębem, a nie gotowym rozwiązaniem. Będą raczej zarysem do dalszych prac, już wewnątrz firmy, po powrocie ze szkolenia. Po drugie, nie oczekujmy od siebie zbyt wiele, bo pracujemy tą metodą po raz pierwszy, uczymy się jej dopiero. Po trzecie – mamy ograniczenia szkoleniowe – to czas i miejsce do ćwiczenia nowo poznanych metod. Czasem efekty tych ćwiczeń są niewielkie, ale uczestnicy otwierają się na nowe możliwości dzięki dostosowaniu nowej metody do realiów własnej firmy. Czasem widać, jakich informacji i kompetencji potrzebujemy, by dany problem rozwiązać z pożądanym skutkiem. Nierzadko też powstają dobre rozwiązania. Wtedy wszyscy fotografują plansze z wynikami i skrzętnie je dokumentują – bo to prawie gotowy projekt. Samo słowo contraining to połączenie consultingu i treningu.

Ten pierwszy contrainingowy raz pojawił się, kiedy pracowaliśmy dla jednej z firm zachodnich. Uczyliśmy, jak stosować w praktyce tzw. trójkąt Nadlera. Technika ta polega na poprawianiu istniejącego stanu odwrotnie niż zazwyczaj, „od góry”. Z reguły w każdym istotnym elemencie usiłujemy coś usprawnić i w sumie uzyskujemy efekt lepszy od stanu wyjściowego. Nadler radzi natomiast, by stworzyć rozwiązanie idealne, a następnie akceptować tylko absolutnie niezbędne ograniczenia ideału. Podstawa trójkąta to stan dzisiejszy. Jego wierzchołek symbolizuje rozwiązanie idealne, o koszcie zerowym. Długość podstawy i każda linia pozioma łącząca oba boki trójkąta to koszt. Im wyżej nad podstawą, im bliżej wierzchołka, tym lepsze, bo tańsze rozwiązanie. Korzyść płynąca z zastosowania tej techniki polega na tym, że unikamy ograniczeń. Wymyślając rozwiązanie idealne (czubek trójkąta), możemy być bardzo kreatywni. Trzeba oczywiście to rozwiązanie potem urealnić (niestety odejść od ideału), ale i tak zostaniemy jakościowo znacznie powyżej metody usprawniającej stan obecny „od dołu”.

Szkolona wtedy firma oferowała sprzęt rehabilitacyjny, który, jako zachodni i „pewnie bardzo drogi”, z trudem zyskiwał akceptację lekarzy czy pacjentów. Grupa warsztatowa, pracując metodą tradycyjną, proponowała poprawę kontaktu z urzędnikami i lekarzami, dotarcie do pielęgniarek i pacjentów. Powstało rozwiązanie lepsze od wyjściowego. Druga grupa, pracując z wykorzystaniem trójkąta Nadlera, stworzyła rozwiązanie idealne. To prezydent Wałęsa (ile to już lat temu?) powinien wydać dekret specjalny o konieczności stosowania wyłącznie naszego sprzętu. Po ustaleniu ograniczeń przyjęto strategię polegającą na przekonaniu do urządzenia pracowników Ministerstwa Zdrowia odpowiedzialnych za ten obszar medyczny. Zaplanowano konferencję naukową, z bezpłatnym zaproszeniem dla pracowników ministerstwa. Pomysł zrealizowano cztery miesiące po szkoleniu. Celem było przekonanie ministerstwa, że produkt jest rzeczywiście droższy w pierwszej fazie, jednak w eksploatacji znacznie tańszy. Opinia „zbyt drogie” została zneutralizowana, sprzedaż wyraźnie wzrosła już kilka miesięcy po szkoleniu. Nazwę contrainig wymyśliliśmy trochę później.

A oto contraining żartobliwy, sytuacja, która pojawiła się po opowiedzeniu dowcipu przez jednego z uczestników szkolenia. Z jedną z firm amerykańskich zetknęliśmy się na szkoleniu z zakresu komunikacji i sprawności działu PR. Dopracowanie szczegółów czy akceptacja budżetu na eventy przy częstych wyjazdach szefów dywizji trwały zbyt długo. Ktoś opowiedział dowcip o człowieku, który zamartwiał się brakiem pieniędzy na oddanie długu. Pragmatyczna żona wybawiła go z kłopotu, informując sąsiada, że mąż mu niczego nie odda, bo nie ma. W ten sposób mąż miał już problem z głowy, a bezsenna noc stała się udziałem sąsiada. W PR technika ta nazywa się „uczyń swój problem problemem innych, wtedy cię wesprą”. Tak powstał pomysł, aby przyjąć założenie, że czekamy nie na zgodę, ale na jej brak. Dział PR ogłaszał projekt i w zależności od wielkości budżetu czekał trzy lub pięć dni na uwagi i zastrzeżenia. Brak reakcji oznaczał tym razem zgodę. Tak powstały procedury zatytułowane Status 3D i Status 5D.

Dla nas były to bardzo istotne sygnały, pokazywały, że contraining działa. Jeśli chcesz zaangażować uczestników do aktywnego udziału w szkoleniu, zrób to w takim obszarze, który budzi ich emocje, zainteresowanie i obiecuje korzyści. Wymaga to od trenerów dużej wiedzy i doświadczenia, ale z tym nie ma już w Polsce większych problemów.

Marek Skała
MEGALIT Instytut Szkoleń Właściciel/Trener
marek.skala@megalit.pl

Równowaga w pracy jest najważniejsza. Ważne, aby umiejętnie organizować prywatny czas.

Michel Moran

Pobierz wydanie 02/2020

Zobacz również

Ta strona wykorzystuje pliki cookies (niewielkie pliki tekstowe przechowywane przez przeglądarkę internetową na urządzeniu użytkownika) m.in. do analizy statystycznej ruchu, dopasowania wyglądu i treści strony do indywidualnych potrzeb użytkownika. Pozostawiając w ustawieniach przeglądarki włączoną obsługę plików cookies wyrażasz zgodę na ich użycie. Jeśli nie zgadzasz się na wykorzystanie plików cookies zmień ustawienia swojej przeglądarki. Więcej znajdziesz w Polityce Prywatności.