Zarządzanie zmianą rozwojową

Według potocznych wyobrażeń tak zwane szkolenia „miękkie”, czyli dedykowane rozwojowi kompetencji społecznych, są trudno mierzalne w odniesieniu do twardych, liczbowych rezultatów biznesowych. Pokutuje nawet przeświadczenie, że ocena wpływu biznesowego w takich sytuacjach nie jest możliwa w ogóle.

fot. freepik

Niestety przyjęcie podobnego założenia najczęściej od razu pozycjonuje te projekty w opinii decydentów jako niekontrolowalne, a więc niemożliwe do zarządzania i niebiznesowe. Z perspektywy menedżera ciężko zatwierdzić finansowanie działania, o którego rezultatach na rzecz firmy nie będzie można powiedzieć nic więcej poza „na pewno kiedyś jakieś będą”. Oczywiście nie brak przykładów szkoleń z kompetencji miękkich, których oddziaływanie na wyniki organizacji zostało sprawdzone, nawet jeśli tylko metodami szacunkowymi. Ważniejsze jest zatem pytanie: „Jak realizować tego typu szkolenia, aby ich wpływ na korzyści biznesowe firmy był jednoznacznie widoczny?”.

Doświadczenia z wielu organizacji pokazują, że dla uzyskania potwierdzonego oddziaływania szkolenia na rezultaty cały proces jego realizacji musi być jednoznacznie osadzony w realiach biznesowych. Zajęcia z trenerem na sali szkoleniowej wymagają znacznie mocniejszego ukierunkowania biznesowego. Celem dydaktycznym przestaje być: „Nauczenie ludzi określonych rzeczy”, a staje się: „Wsparcie uczestników w stworzeniu realnego i pragmatycznego planu działań własnych w zakresie oczekiwanej zmiany po powrocie na stanowisko pracy”.

Co zmienić w sposobie pracy trenera?

Podparcie celem behawioralno-biznesowym

Ważne staje się, aby uczestnicy ani na chwilę nie stracili z oczu korzyści biznesowych dla organizacji zakładanych jako konsekwencja ich udziału w zajęciach. Przykładowo trener na rozpoczęcie zajęć przypomina cele biznesowe, które legły u podstaw zorganizowania szkolenia, i/lub behawioralne, odnoszące się do zmiany w zachowaniu uczestników, i umieszcza informacje o nich w widocznym miejscu (na przykład mocuje widoczny wydruk z celami na ścianie, zapewnia wpis o celach w nagłówku każdej strony materiałów papierowych rozdawanych uczestnikom itp.).

Kontrakt nastawiony na wykorzystanie kompetencji, a nie tylko na ich zdobycie

Trenerzy zwyczajowo na początku zajęć zawierają z uczestnikami kontrakt, czyli umawiają się na pewne reguły współpracy podczas szkolenia oraz uzgadniają oczekiwania uczestników, zadając określone pytania grupie. W sytuacji biznesowego ukierunkowania szkolenia zamkniętego pytania o oczekiwania uczestników odnoszą się głównie do wsparcia, jakiego potrzebują przy wdrażaniu zmiany, która stanowi konsekwencję ich udziału w szkoleniu. Przykładowo są to pytania typu: „Dzisiejsze szkolenie ma na celu wsparcie was we wprowadzeniu określonej zmiany w sposobie waszej pracy w określonym zakresie. Na czym musimy się skoncentrować na naszych zajęciach, aby wasze szanse wprowadzenia tej konkretnej zmiany po powrocie do pracy były jak największe? Jak mogę wam pomóc w jak najlepszym przygotowaniu się do wdrożenia tych nowych zachowań?”. W przypadku szkoleń otwartych, na których pojawiają się uczestnicy z najróżniejszych organizacji, nie używa się wówczas pytań o to, czego chcą się nauczyć lub dowiedzieć, tylko o to, co planują zmienić lub wdrożyć w swojej pracy w wyniku szkolenia i od jakich kompetencji zależy najbardziej sukces ich planów.

Praca z formularzem PDW

Niezwykle ważnym narzędziem w szkoleniach nastawionych na rezultaty biznesowe jest tzw. Plan Działań Wdrożeniowych (Action Plan). Może on przykładowo przybrać formę papierowego arkusza rozdawanego przez trenera w przedostatniej godzinie zajęć, umożliwiającego każdemu z uczestników zapisanie pomysłów wykorzystania wybranych treści szkoleniowych we własnej pracy. Formularz PDW zawiera najczęściej takie pytania, jak:

– Które z treści szkolenia (metod, rozwiązań, technik, narzędzi, pomysłów, inspiracji) chcesz wykorzystać w swojej pracy w pierwszej kolejności?
– W jaki sposób (w jakich sytuacjach) mógłbyś to zrobić?
– Jakich korzyści spodziewasz się w przypadku powodzenia takiego wdrożenia (dla siebie, dla firmy)?
– Do kiedy (w jakim okresie) planujesz zrealizować swoje działania?
– Jakiego wsparcia od organizacji (swojego przełożonego) potrzebujesz, by móc zrealizować swoje pomysły?

Tego typu narzędzie sprawdza się najbardziej, gdy:

– Jego zastosowanie jest wcześniej zapowiedziane, a sens został wytłumaczony, najlepiej przez bezpośredniego przełożonego.
– Jego struktura jest oparta na danych z analizy kluczowych działań wdrożeniowych, które dają najwyższe prawdopodobieństwo wygenerowania rezultatów dla organizacji.
– Zastosowanie jest poprzedzone analizą ryzyka w odniesieniu do szans wdrożenia zmiany oczekiwanej w konsekwencji szkolenia.
– Jego użycie jest przypominane i kontraktowane na początku zajęć przez trenera.
– W trakcie szkolenia, po każdym bloku zagadnień, są wstępnie zbierane pomysły na naprawienie sytuacji z możliwością wykorzystania treści szkoleniowych w pracy (tak zwane „stop klatki”).
– Motywatorem do wdrożenia pomysłów są również korzyści osobiste uczestników, a nie tylko firmowe.
– Pomysły zadeklarowane przez uczestników są omawiane, weryfikowane i kontraktowane w kalendarzu bezpośrednio po zajęciach przez bezpośredniego przełożonego.
– Odbywa się bieżący monitoring realizacji w trakcie czasu wyznaczonego na wdrożenie, ze wsparciem przełożonego w przypadku trudności, oraz rozliczenie wyników wdrożenia, najlepiej w formie Celebracji Sukcesów (Success Story Meeting).
– Stosowane są sprytne metody samokontroli postępów we wdrażaniu własnych pomysłów po szkoleniu w pracy (np. tablice informacji zwrotnej).
– Uczestnicy są dodatkowo motywowani metodami wspierającymi skuteczne wdrożenie zmiany (rywalizacja, nagrody, bonusy itp.).

Zwyczajowa praca przedszkoleniowa (tak zwany prework), którą uczestnicy wykonują przed zajęciami szkoleniowymi, również jest definiowana przez trenera w taki sposób, aby maksymalnie ułatwić wprowadzenie oczekiwanych zmian na stanowisku pracy. Przykładowo uczestnicy przed szkoleniem wykonują jakiś element swojej pracy, aby już na początku zajęć z trenerem pokazać sposób jego wykonania, omówić jego efektywność i możliwości poprawy w odniesieniu do realnych sytuacji, w kluczowym dla uczestników obszarze.

Kontrola przełożonego nastawiona na korzyści biznesowe

Jednym z elementów procesu rozwojowego, najmocniej wspierających uzyskanie rezultatów biznesowych, jest bieżące, właściwe wsparcie ze strony bezpośredniego przełożonego. Menedżer delegujący swoich podwładnych do zmiany szkoleniowej jest zobowiązany do:

– Zakontraktowania jej w sposób niepozostawiający żadnych wątpliwości.
– Ukierunkowania jej na rezultaty biznesowe, z których jest rozliczany on i jego zespół.
– Konsekwentnego monitorowania postępów we wprowadzaniu jej na stanowisku pracy i wspierania w pokonywaniu trudności.
– Doceniania ludzi za podejmowany wysiłek i uzyskiwane rezultaty.

Aby zapewnić tego typu wsparcie ze strony przełożonego uczestników, trener może podpowiedzieć mu sposób działania oraz aktynie wspierać w realizacji tej roli. Jakość współpracy trenera z przełożonym grupy szkoleniowej jest niezwykle ważnym czynnikiem efektywności biznesowej szkoleń miękkich.

Wypracowanie materiałów do użycia lub wspierających użycie

Trener może tak zaprojektować zajęcia, aby w trakcie ich realizacji uczestnicy wypracowali sobie jak najwięcej (jak najlepszych) „gotowych do użycia rozwiązań”, nawet kosztem mniejszej ilości czasu na tłumaczenia i omówienia (to uczestnicy zawsze sobie mogą doczytać lub obejrzeć po zajęciach w ramach suplementów przekazywanych przez trenera). Mogą to być przykładowo procedury, wizualizacje, listy, formularze, scenariusze, zestawienia, kalkulatory itp. Na każdym szkoleniu da się stworzyć takie materiały, które mogą być fizycznie przeniesione na stanowisko pracy i które będą pilnowały zmiany zachowań, jako podstawy do uzyskania rezultatów biznesowych szkolenia.

Takie podejście może wymagać pewnego przezbrojenia technicznego. Mogą być potrzebne:

 – realne case studies z historii organizacji,
– realne dane (zanonimizowane),
– analiza zagrożeń wdrożeniowych,
– kalendarze, dyspozycyjność, ustalenia.

Podsumowując, z jednej strony wymuszenie realnej zmiany zachowań, widocznej i obserwowalnej na stanowisku pracy, jest najlepszym źródłem informacji o sukcesie biznesowym szkolenia miękkiego, a z drugiej strony właśnie ten aspekt procesu rozwojowego jest najtrudniejszy. Z tego powodu wprowadzenie świadomego zarządzania zmianą rozwojową staje się koniecznością dla organizacji chcących dyskontować biznesowo inwestycje kompetencyjne. Może się zdarzyć, że dopiero łączne wykorzystanie wszystkich wymienionych powyżej wskazań da realny rezultat.

Paweł Kopijer
prezes 2C Consulting Sp. z o.o.
pawel@2cconsulting.pl

Zawsze mówiłam, że możesz wszystko, tylko przestań się bać.

Agnieszka Rylik

Pobierz wydanie 07-08/2019

Zobacz również

Przetrwać kryzys reputacji

Śmiało można powiedzieć, że współczesne relacje zaczynają się od internetu, nie ma większego znaczenia, czy to znajomość prywatna, czy służbowa, i czy pierwszy kontakt nastąpił w realnym świecie, czy wirtualnym. Nawet jeśli nową osobę poznajemy na konferencji czy siłowni, i tak znaczna większość sprawdza wszelkie dostępne informacje o niej w sieci. Od tego, jak „wypadniemy” w sieci, może zależeć być albo nie być dalszej relacji, dlatego nikogo już nie dziwi, że świadome zarządzanie wizerunkiem to dziś niezwykle istotna umiejętność.

Trening w miejscu pracy

Szkolenia to jedna z najpopularniejszych form, jaką pracodawcy wykorzystują do budowania pozytywnego doświadczenia swoich podwładnych. Jak sprawić, aby były one nie tylko efektywnym narzędziem employer brandingu, lecz także przyczyniły się do realnego wzrostu kompetencji? Jak zachęcić pracowników do przełożenia teorii na praktykę i wykorzystywania nabytych doświadczeń i wiedzy w zawodowej codzienności?

Nowoczesny savoir-vivre w biznesie

To, że sytuacje biznesowe wymagają stosownego zachowania, przyjmujemy raczej za oczywiste. A jednak coraz rzadziej używa się sformułowania „savoir-vivre”, które może kojarzyć się ze stawianiem sztywnych reguł ponad naturalną swobodą. Jeśli jednak przyjmiemy założenie, że to nie ludzie są dla zasad, ale zasady dla ludzi, savoir-vivre może nam przynieść wiele pożytku.

Ta strona wykorzystuje pliki cookies (niewielkie pliki tekstowe przechowywane przez przeglądarkę internetową na urządzeniu użytkownika) m.in. do analizy statystycznej ruchu, dopasowania wyglądu i treści strony do indywidualnych potrzeb użytkownika. Pozostawiając w ustawieniach przeglądarki włączoną obsługę plików cookies wyrażasz zgodę na ich użycie. Jeśli nie zgadzasz się na wykorzystanie plików cookies zmień ustawienia swojej przeglądarki. Więcej znajdziesz w Polityce Prywatności.