Szefie, z czego szkolą się twoi pracownicy?

Odpowiedź na pytanie, kto jest odpowiedzialny za rozwój pracownika w firmie, nie jest oczywista.

Najczęściej na to pytanie pada odpowiedź, że za rozwój pracownika odpowiada dział szkoleń, bo przecież „za to bierze pieniądze”, żeby organizować szkolenia dla pracowników. Nieco rzadziej pojawia się odpowiedź, że za rozwój pracownika odpowiedzialny jest on sam. Powinien przecież dbać o to, by podnosić swoje kwalifikacje i być coraz cenniejszym pracownikiem dla swojego pracodawcy. Wystarczy zatem stworzyć podwładnemu możliwości, np. plan szkoleń na najbliższy rok, a pracownik powinien z nich korzystać i szkolić się, szkolić się, szkolić się. A jeżeli nie korzysta z oferowanych szkoleń, to już jego problem.


Nieco rzadziej można spotkać się z tezą, że za rozwój pracownika odpowiada przede wszystkim jego bezpośredni przełożony, czyli jego szef. Rola szefa w rozwoju pracownika jest kluczowa i nie zastąpi jej dział szkoleń ani tym bardziej sam pracownik. A powód jest prosty: szef jest odpowiedzialny za wyniki swoje i swojego zespołu. Żeby te wyniki osiągać, potrzebuje odpowiednich zasobów, a do tych zasobów, choć to ciągle niepopularne w Polsce stwierdzenie, należą jego pracownicy. To szefowi właśnie powinno zależeć, żeby mieć jak najlepsze zasoby, a więc żeby jego pracownicy rozwijali się i byli coraz lepsi.


Tymczasem Ogólnopolskie Badanie Benchmarków Efektywności Szkoleń (Badanie TDI), jakie prowadzi Polskie Stowarzyszenie Szkoleń i Doradztwa (PSTD), pokazuje, że spośród wszystkich interesariuszy działań szkoleniowych to bezpośredni przełożeni są najmniej zaangażowani. Dział szkoleń czy trenerzy w naturalny sposób wykazują na tym polu dużą aktywność. Także sami uczestnicy szkoleń, a nawet naczelne kierownictwo, choć może nie we wszystkich aspektach, podejmują właściwe im działania w zakresie rozwoju pracowników. Tymczasem z aktywnością bezpośrednich przełożonych jest nadspodziewanie słabo.


Moje osobiste obserwacje i doświadczenia pozwalają określić, w uproszczony sposób, różne poziomy zaangażowania szefa w konkretny proces szkoleniowy:

Poziom 0: szef nawet nie wie, że jego pracownik ma/miał jakieś szkolenie.

Poziom 1: szef wie, że pracownik ma jakieś szkolenie, ale nie do końca wie, kiedy i gdzie, a często nawet nie pamięta, na jaki temat jest to szkolenie.

Poziom 2: szef wie, kiedy i gdzie jest szkolenie.

Poziom 3: szef wie, gdzie i kiedy jest szkolenie, a także na jaki temat – to jest poziom, który w najlepszym wypadku osiąga większość szefów, jeżeli już zainteresują się rozwojem swojego pracownika.

Poziom 4: szef zna szczegółowo program szkolenia i w dodatku uzgadnia z pracownikiem plan działań związany ze szkoleniem, a po kursie omawia z nim, co się działo na szkoleniu lub przedstawia mu swoje oczekiwania. Ten poziom osiąga mało który przełożony, a to właśnie jego zaangażowanie może sprawić, że szkolenia zaczną przynosić określone efekty i nie będą tylko kolejnym bezproduktywnym wydatkiem.

Badania TDI analizują pięć kluczowych zachowań przełożonego, które dają szansę na to, że szkolenia będą przekładały się na doskonalenie pracowników, a w konsekwencji będą przynosiły wymierną wartość dla firmy:

1. Menedżerowie uczestniczą w określaniu celów szkolenia w odniesieniu do korzyści biznesowych, stosując zasadę SMART. To szef najlepiej powinienwiedzieć, czego oczekiwać od szkolenia,a więc jaka wiedza i jakie umiejętnościpracownika powinny być rozwijane zewzględu na oczekiwane efekty biznesowe.

2. Menedżerowie liniowi motywują uczestników przed zajęciami szkoleniowymi, komunikując im swoje oczekiwania w odniesieniu do zmiany zachowań. Jeżeli szefowi nie zależy,żeby po szkoleniu pracownik zaczął pracowaćlepiej, to pracownik pojedzie naszkolenie, ale po powrocie będzie najczęściejpracował tak samo jak dawniej.

3. Menedżerowie ustalają z uczestnikami szkolenia plan działań poszkoleniowych oraz sposoby wdrażania nowych kompetencji. Efekty Szkoleniapojawiają się dopiero wtedy, kiedy wiedzawyniesiona z kursu i zdobyte umiejętnościsą wykorzystywane w pracy.Właśnie szef powinien uzgodnić z pracownikiem,w jaki sposób zostanie tozrealizowane.

4. Menedżerowie aktywnie wspierają pracowników we wdrażaniu nabytych dzięki szkoleniom kompetencji. Poza zaplanowaniem działań potrzebnejest ciągłe wsparcie szefa we wdrażaniunowych kompetencji, na nic się nie zdabowiem szczera chęć pracownika, jeżelinp. nie będzie miał odpowiednich warunkówlub po prostu czasu na to, żebyzacząć stosować nowe umiejętności.

5. Menedżerowie dokonują formalnej oceny zmiany zachowań podwładnych w ustalonym okresie po zajęciach szkoleniowych. Żeby móc stwierdzić,że po szkoleniu faktycznie nastąpiłazmiana zachowania pracownika, nieobędzie się bez dokonania oceny tejzmiany. Najbardziej kompetentną osobądo przeprowadzenia takiej oceny jestwłaśnie szef, który obserwuje swojegopracownika na co dzień.

O tym, jaki obraz ostatecznie się wyłoni z kolejnego badania TDI, będzie można się dowiedzieć z wyników całego badania. Zostaną one zaprezentowane 5 grudnia 2012 r. na konferencji QUO VADIS SZKOLENIA.

Dariusz Tadrała
trener, konsultant, coach, koordynator projektu Badanie TDI

Muzyka jest dla mnie bardzo ważna.

Michał Bajor

Pobierz wydanie 10/2020

Zobacz również

Ta strona wykorzystuje pliki cookies (niewielkie pliki tekstowe przechowywane przez przeglądarkę internetową na urządzeniu użytkownika) m.in. do analizy statystycznej ruchu, dopasowania wyglądu i treści strony do indywidualnych potrzeb użytkownika. Pozostawiając w ustawieniach przeglądarki włączoną obsługę plików cookies wyrażasz zgodę na ich użycie. Jeśli nie zgadzasz się na wykorzystanie plików cookies zmień ustawienia swojej przeglądarki. Więcej znajdziesz w Polityce Prywatności.