Szef jako coach...?

W ciągu ostatnich lat w przestrzeni biznesowej oraz pozabiznesowej można zaobserwować duże zainteresowanie coachingiem – jako metodą pracy z daną osobą (klientem), czy też grupą osób, polegającą na wydobywaniu z klienta jego mocnych cech, co z kolei ma służyć osiągnięciu wybranego celu.

fot. istockphoto

Nadrzędną zasadą coachingu jest praca klienta oraz samodzielne podejmowanie przez niego decyzji. W coachingu biznesowym często  zdarza się jednak, że to organizacja wyznacza cel, tworząc jednocześnie  relację trójstronną firma/przełożony/podwładny.

W wielu firmach można  zaobserwować tendencje przeprowadzania coachingu przez menedżera/szefa/przełożonego. Zaletą takiego rozwiązania jest: znajomość problemów danego działu, znajomość specyfiki zasobów ludzkich oraz relatywnie mniejsze koszty w porównaniu z zatrudnieniem coacha z zewnątrz lub zleceniem pakietu caochingu specjalistycznej firmie – gdzie bardzo często kilku specjalistów może pracować z kilkoma osobami równocześnie.

Prowadzenie sesji coachingowych przez menedżera ma niewątpliwie tę zaletę, iż menedżer doskonale wie, nad jakim celem konkretnie pracuje wraz z osobą zainteresowaną, zna realia firmy oraz pozycję danego pracownika w firmie. W praktyce jednak często menedżerowie nie czują się dobrze w roli coacha. Mają  obawy, że jeśli przyjmą rolę coacha, nie zdołają osiągnąć celów biznesowych  lub też wykazują niechęć do programów treningowych – do ich formalnej struktury.

Mimo, że wewnętrzny coaching z punktu widzenia osób decyzyjnych jest zarówno bardziej atrakcyjny finansowo, jak i czasowo oraz pozwala wykorzystać umiejętności tych zasobów ludzkich, którymi aktualnie dysponuje organizacja, to relacja taka może okazać się niekomfortowa z perspektywy podwładnego oraz – w dłuższej perspektywie – dla obu stron. Dlaczego tak się może stać? Po pierwsze – dla każdej ze stron spotkanie w nowej roli może zakłócić dotychczasowy status quo. Po drugie –  pracownik może obawiać się ujawnić okoliczności, które mogą mieć bardzo duże znaczenie dla jego wyników. Tym samym może obawiać się utraty twarzy albo zmiany zdania na temat swoich kompetencji. Po trzecie – sytuacja, w której pracownik i przełożony, spotykają się jako coach i klient, może być tratowana – przez obie strony – jako sztuczna i epizodyczna, przy jednoczesnej obawie, że usłyszane argumenty mogłyby zakłócić pracę nad danym projektem, z takich powodów jak chęć zmiany pracy, problemy w rodzinie, niemożność nawiązania udanej współpracy w określonym zespole pracowniczym. Pracownik może po prostu obawiać się, że menedżer – coach zbyt wiele się dowie i wiedza to zostanie wykorzystana poza spotkaniem coachingowym. Z kolei menedżer, mający za zadanie motywować osoby mu podległe, może mieć dylemat moralny, czy należy zachować dyskrecję wobec pracownika, czy też ujawnić fakty, które mogą mieć znaczenie dla firmy.

Oczywiście, można podejść do sesji coachingowych w ten sposób, że będą one jedynie treningiem umiejętności, a coach będzie odpowiedzialny tylko za jak najszybsze wdrożenie nabytych umiejętności, jednak praktyka często pokazuje, że niesłychanie trudne jest unikanie obszarów związanych z motywacją, budowaniem poczucia własnej wartości lub odzyskania wiary w swoje kompetencje po gorszym okresie funkcjonowania – czy to w organizacji, czy też poza nią. Ważne są również takie czynniki jak: skład osobowy danej grupy pracowniczej; role, jakie są pełnione w  przez ich członków; poziom wykształcenia; chęć samorozwoju czy też pryzmat postrzegania danej osoby przez innych; szacunek do jej pomysłów i stylu pracy oraz ocena swojej obecności danego pracownika w instytucji, która go zatrudnia. To wszystko ma niebagatelne znaczenie.

Dlatego wydaje się być bardziej komfortowe zlecanie sesji coachingowych osobie niezależnej, spoza organizacji, która będzie w stanie zachować dystans i obiektywizm zarówno w stosunku do klienta, jak i w stosunku do instytucji, która te sesje zleca oraz w stosunku do menedżera, który często może znajdować się ,,między młotem a kowadłem”. Oczywiście, nie jest to zasadą, jednak należy pamiętać o tym, że jedynie komfortowo przebiegający coaching przyniesie pozytywne rezultaty. Często też można poprzez anonimowe ankiety zapytać menedżerów, czy podjęliby się roli coacha oraz pracowników – czy zaakceptowaliby taki coaching. Bez względu jednak na okoliczności, jeżeli menedżer nagle musiałby sprostać zadaniom coacha, to – również ze względu na wspomniany wyżej komfort klienta-pracownika, powinien pamiętać o jednym: nie oceniać i aktywnie słuchać…

Bibliografia:
- Olga Rzycka, współpraca Wiesław Porosło, Menedżer coachem. Jak rozmawiać, by osiągnąć rezultaty, Warszawa 2012.
- Patrycja Łychmus, Coaching oparty na wiedzy w treningach kierowniczych, Warszawa 2010.
- Jenny Rogers, Coaching. Podstawy umiejętności, Gdańsk 2016.

Monika Brzezińska-Szetela
asystentka i konsultantka, uczestniczka Akademii Przywództwa w WSB w Toruniu
mbszetela@wp.pl

Warsztat i rzemiosło ponad wszystko.

Adam Sztaba

Pobierz wydanie 07_08/2020

Zobacz również

Ta strona wykorzystuje pliki cookies (niewielkie pliki tekstowe przechowywane przez przeglądarkę internetową na urządzeniu użytkownika) m.in. do analizy statystycznej ruchu, dopasowania wyglądu i treści strony do indywidualnych potrzeb użytkownika. Pozostawiając w ustawieniach przeglądarki włączoną obsługę plików cookies wyrażasz zgodę na ich użycie. Jeśli nie zgadzasz się na wykorzystanie plików cookies zmień ustawienia swojej przeglądarki. Więcej znajdziesz w Polityce Prywatności.