Nowe spojrzenie na motywację

Co zrobić, żeby nam się chciało? Co zrobić, żeby chciało się innym? Od czego to zależy? Jaki jest poziom naszej motywacji? Jak możemy ją stymulować? Ile muszą nam zapłacić za szybkie wykonanie zadania? Na wszystkie te pytania usiłują odpowiedzieć twórcy różnych teorii motywacji.

Psychologowie od dawna zajmują się motywacją, definiowaną jako „proces, który wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje określone zachowania ludzi spośród innych, alternatywnych form zachowań, dla osiągnięcia określonych celów”. Proces ten zachodzi, gdy osiągnięcie celu postrzegane jest przez człowieka jako użyteczne i korzystne.

Istnieje wiele teorii motywacji. Mają bardzo obrazowe nazwy, które odzwierciedlają ich treść. Najbardziej znane to: teoria potrzeb, teoria wzmocnienia, teoria sprawiedliwości, teoria procesu, teoria osiągnięć, teoria oczekiwań, teoria X i Y oraz inne. Trudno wymienić je wszystkie, trudno też powiedzieć, które są cenione bardziej niż inne. Na pewno najbardziej znana jest teoria potrzeb, która głosi, że człowiek w swoim działaniu dąży do zaspokajania potrzeb, które mają swoją hierarchię. Motywacja zależy od poziomu zaspokojenia danej potrzeby.

Teoria wzmocnienia odwołuje się do biologicznej natury człowieka, do pojęcia instynktu. Najkrócej ujmując, ludzie wybierają takie, a nie inne postępowanie, ponieważ na podstawie własnego doświadczenia przekonali się, że pewne zachowania wiążą się z przyjemnymi efektami, a inne z nieprzyjemnymi. W rezultacie zachowanie przynoszące przyjemne skutki prawdopodobnie zostanie powtórzone, nieprzyjemnego zaś powtarzać w przyszłości nie ma sensu.

Najbardziej znana teoria motywacji to, potocznie mówiąc, teoria „kija i marchewki”, czyli motywowanie z zastosowaniem środków przymusu i nagród.

W teoriach tych występuje pojęcie motywacji zewnętrznej i wewnętrznej. Motywacja wewnętrzna to „pojawiające się samoczynnie bodźce, które sprawiają, że ludzie zachowują się w określony sposób lub poruszają się w określonym kierunku”. Impulsy, które się pojawiają, powodują dobrowolną aktywność. Jako skutek, po wykonaniu zadania, pojawia się satysfakcja, a to, co się wydarzyło, postrzegane jest jako przyjemność, a nie wysiłek. Motywacja zewnętrzna to zewnętrzny bodziec, np. w postaci nagrody (także materialnej), pochwały lub awansu, ale także różnego rodzaju kary. Działanie, aby mogło być nagrodzone lub zganione, poddawane jest kontroli.

Teorie te mają swoich zwolenników i krytyków. Największą zaletą każdej teorii – z punktu widzenia praktyków – jest możliwość jej zastosowania w życiu. I tu zaczynają się schody. Nie wszystkie modele teoretyczne sprawdzają się w praktyce, okazuje się bowiem, że życie i działania ludzi są bardziej złożone niż prosty algorytm jakiegoś modelu. Praktycy, menedżerowie w swoim postępowaniu kierują się często doświadczeniami i intuicją, nie studiując złożonych teorii psychologicznych.

Daniel Pink, autor wydanej niedawno książki Drive1, twierdzi, że to, co proponuje nauka, jest niewykorzystywane w praktyce zarządzania. Obala w niej mit, że głównym motywatorem do pracy są pieniądze. Okazuje się, że naukowcy wiedzą o tym od dawna, biznes dopiero zapoznaje się z tą teorią i próbuje ją wdrażać. Daniel Pink zdecydowanie odrzuca motywację opartą na „kiju i marchewce” i proponuje oparcie się na mocnej motywacji wewnętrznej. To, o czym pisze, odnosi się do pracy, która nie jest mechanicznym powielaniem ciągle tych samych czynności, ale do pracy, która wymaga myślenia i kreatywnego podejścia. Według niego to, co najbardziej motywuje, to głęboko ludzka potrzeba kierowania własnym życiem, potrzeba uczenia się, doskonalenia i samorozwoju oraz potrzeba celu i sensowności podejmowanych działań. Mówiąc krócej, trzy czynniki wpływające na motywację to: autonomia, mistrzostwo i poczucie sensu tego, co się robi. Wnioski te sformułowane zostały na podstawie badań prowadzonych w Massachusetts Institute of Technology oraz London School of Economics, a także obserwacji poczynionych w wielu firmach, w tym w Microsoft.

Autonomia to potrzeba kierowania własnym życiem, poczucie niezależności i sprawczości. Ludzie, którzy przychodzą do pracy, chcą pracować we własnym tempie, samodzielnie planować działania i kolejność ich wykonywania, samodzielnie wybierać rozwiązania problemów. Stają się odpowiedzialni za efekty swojej pracy. Zarządzanie zewnętrzne w tym przypadku powinno być ograniczone, sprowadzone do wyznaczenia zadań, zapewnienia możliwości konsultacji i ustalenia kryteriów rezultatu. Zbyt intensywne „ręczne sterowanie” demotywuje, wprowadza poczucie, że człowiek staje się „podwykonawcą”, a nie sprawcą swoich dokonań. Autonomiczny pracownik wykonuje zadania w indywidualny sposób, uwzględniając, rzecz jasna, określone przez zleceniodawcę warunki. Oczywiście wymaga to od pracodawcy zaufania do kompetencji pracowników. Szefom trudno zrezygnować z nawyku kontroli. Przytaczany przez D. Pinka model „autonomii w działaniu” to przykład globalnej firmy Google, w której pracownicy przeznaczają 20 proc. swojego czasu w pracy na realizację własnych, dowolnych projektów niezwiązanych z pracą, którą aktualnie wykonują. Dzięki takiemu działaniu aż 50 proc. Kreatywnych pomysłów, które zostały później wdrożone, pochodzi właśnie z tych godzin przeznaczonych na realizację własnych projektów. Przykładem może być chociażby jeden z najbardziej znanych produktów Google, jakim jest Gmail. Autonomia prowadzi do zaangażowania, a zaangażowanie do mistrzostwa.

Mistrzostwo – stawanie się w czymś lepszym, bycie specjalistą, ekspertem – to dla wielu z nas bardzo ważne. Ma to związek także z przyjemnością i zadowoleniem, jakie daje bycie lepszym od innych w określonej dziedzinie. To także poczucie, że zadania, które otrzymuję, są na moje siły, nie są za łatwe – to rozleniwia, ale nie za trudne – to budzi obawy przed porażką. Pracownik, który otrzymuje zadania na takim poziomie, nie traci czasu na rozważania typu: „nie poradzę sobie”, „nie jestem dość dobry” czy „jestem już na to za stary”. Podejmuje działania z poczuciem pewności i zaciekawieniem, doświadczając satysfakcji z tego, co robi. Mistrzostwo to także sposób postrzegania siebie i swojego potencjału jako czegoś, co można rozwijać w nieskończoność.

Poczucie sensu to świadomość celu i znaczenia wykonywanej pracy. Często się nad tym nie zastanawiamy, ale bardziej czujemy, niż wiemy, że to, co robimy, służy komuś lub czemuś dobremu. Rzeczywiście, w codziennym zabieganiu rzadko zadajemy sobie pytania: dlaczego wykonuję taką pracę? Dlaczego ona jest ważna? Czy komuś tym pomagam? Czy naprawiam świat?

Ważne, żeby było w nas przekonanie, że to, co robimy, robimy w służbie czegoś większego niż my sami. Brzmi to idealistycznie, ale znalezienie sensu to sposób na uniknięcie wypalenia, znudzenia, obojętności. Poczucie sensu to także spójność celów indywidualnych z celami i misją firmy. Rozważając tę spójność, Robert B. Reich (były sekretarz pracy USA) zaproponował prosty „test zaimkowy”. Jeżeli mówiąc o pracy, używamy zaimka „my”, oznacza to zaangażowanie, identyfikację i wysoki poziom motywacji. Pracownik mówiący o zespole pracowników „my” wie, jakie jest jego miejsce, jaką w tym zespole odgrywa rolę.

Właściwie to takie proste: najsilniejsza motywacja pochodzi z wnętrza człowieka, który chce sam decydować, wiedzieć, uczyć się i robić coś z poczuciem sensowności tych działań. Wokół nas możemy znaleźć przykłady niezwykle twórczych i sprawnych zespołów projektowych, działających w opisany powyżej sposób. Znamy ludzi, którzy bez zagwarantowania autonomii nie zgodziliby się na współpracę (sama się do nich zaliczam). Łatwo też o przykłady sytuacji odwrotnych.

Spójrzmy chociażby na szkołę, gdzie niezbędne są myślenie i kreatywne podejście. Na szkołę, w której uczeń de facto nie decyduje o tym, co robi, jak robi, kiedy to robi, z kim, w jaki sposób, nie ma przekonania, że jest w czymś dobry, nie widzi sensu tego, czego się uczy… Wszyscy narzekają na brak motywacji do nauki u uczniów, a sami uczniowie traktują naukę jak najcięższy z obowiązków. Po przeczytaniu książki D. Pinka wnioski w tej kwestii nasuwają się same.

Marzena Rafalska
trener, edukator kadry kierowniczej oświaty

Warsztat i rzemiosło ponad wszystko.

Adam Sztaba

Pobierz wydanie 07_08/2020

Zobacz również

Ta strona wykorzystuje pliki cookies (niewielkie pliki tekstowe przechowywane przez przeglądarkę internetową na urządzeniu użytkownika) m.in. do analizy statystycznej ruchu, dopasowania wyglądu i treści strony do indywidualnych potrzeb użytkownika. Pozostawiając w ustawieniach przeglądarki włączoną obsługę plików cookies wyrażasz zgodę na ich użycie. Jeśli nie zgadzasz się na wykorzystanie plików cookies zmień ustawienia swojej przeglądarki. Więcej znajdziesz w Polityce Prywatności.