Mentoring – jakie bariery?

W obliczu zmian demograficznych polegających na gwałtownym starzeniu się społeczeństwa w Polsce mentoring oparty o transfer wiedzy od pracowników dojrzałych 40/50+ staje się naturalnym i efektywnym narzędziem do rozwoju pracowników. Wywołany tym faktem wzrost różnorodności w obrębie zespołów pracowniczych w płaszczyźnie płci, wieku, różnych specjalizacji i doświadczeń zachęca pracodawców do tworzenia zespołów różnopokoleniowych.

fot. istockphoto

Ten efektywny transfer wiedzy, ale także dzielenie się bagażem doświadczeń, jest główną zaletą mentoringu. Skrócenie czasu do osiągnięcia samodzielności i kompetencji uczącego się pracownika redukuje koszty szkolenia nowo zatrudnionych, podnosząc tym samym rentowność organizacji.

Co obniża skuteczność?

Praktyka pokazuje, że pomimo oczywistych zalet procesy mentoringowe są nadal rzadkością na naszym rynku. Wynika to głównie z braku znajomości metodologii wdrożenia takiego projektu oraz w konsekwencji generowania błędów. Przyjrzyjmy się zatem, co obniża skuteczność wdrożenia programów mentoringowych. Ogólnie rzecz ujmując, największym zagrożeniem wszelkiej pomyślności jest brak zasad etycznych, celów do realizacji oraz czynniki zakłócające funkcjonownie organizacji. Wdrażając program mentoringowy, należy wziąć pod uwagę następujące problemy:

– możliwość pogorszenia stosunków interpersonalnych w firmie wywołanych poczuciem niesprawiedliwości u osób nieobjętych programem;
– wytworzenie poczucia zagrożenia u bezpośredniego przełożonego, który może się obawiać, że relacja pomiędzy mentorem i podopiecznym zagraża jego autorytetowi;
− możliwość powielania niekorzystnych elementów kultury przedsiębiorstwa, utrwalania stereotypów, wzorowania się pracownika na sprawdzonych metodach postępowania przekazywanych przez opiekuna [1].

Inne bariery dotyczące wdrażania mentoringu mogą stanowić: brak kompetencji w relacjach interpersonalnych przejawiających się w nieumiejętności metodycznego przekazania wiedzy, tym samym niechęć do dzielenia się informacjami podyktowanymi poczuciem utraty własnych korzyści w związku z jej wykorzystaniem przez inne osoby. Ponadto nieprawidłowe wykorzystanie narzędzi mentoringowych może w znacznym stopniu utrudnić pracę, obniżając jej efektywność.

Niska świadomość prestiżowej idei mentoringu oraz niewystarczające wsparcie rozwoju kompetencji to kolejne zagrożenie. David Clutterbuck przytacza przykład mentoringu jako tradycyjnego respektu dla wieku i doświadczenia: „W japońskim przedsiębiorstwie starszy członek zarządu przedsiębiorstwa zaakceptował już fakt, że nie zostanie kolejnym prezesem. Przyjęcie na siebie odpowiedzialnej funkcji mentora uważane jest za wyróżnienie i dowód uznania czyjegoś wysokiego autorytetu w przedsiębiorstwie. Tymczasem w naszych organizacjach zadania związane z rozwojem kadr nie są uważane za priorytetowe”.

Problemy organizacyjne i relacyjne

Nic nie jest szczególnie trudne do zrobienia, jeśli tylko rozłożyć to na etapy − mawiał Henry Ford, stąd programy mentoringowe z jasno ustalonymi zasadami pomiędzy uczestnikami procesu wymagają stałej kontroli, ewaluacji i natychmiastowej reakcji w chwili pojawienia się trudności.

Trudności można podzielić na problemy organizacyjne i relacyjne, które dotyczą samego związku mentoringowego. Clutterbuck [2] do problemów organizacyjnych zalicza: słabe planowanie i przygotowanie: niejasne cele programu, brak publicznego poparcia ze strony wyższej kadry i niedoinwestowanie programu; niejasność ról, np. trudności w rozróżnieniu ról menedżera liniowego i mentora; problemy z ustaleniem i miarą wyraźnych rezultatów; zbyt mało albo za dużo formalności; problemy z kontrolą kwalifikacji mentorów; zbytnia elitarność; nadmierna koncentracja na problemach; powiązania władzy. Problemy o podłożu relacyjnym stanowią: trudności z nawiązaniem kontaktu; brak czasu; zbyt wielkie wzajemne oczekiwania; nadmierne uzależnienie.

W 2018 r. na Społecznej Akademii Nauk w Warszawie przeprowadziliśmy badanie dotyczące programów mentoringowych jako narzędzia służącego do transferu wiedzy pomiędzy pracownikami 50+ a ich młodszymi kolegami. Okazało się, że takie projekty rozwojowe są rzadkością i występują na poziomie nieprzekraczającym 8−10 proc. badanych organizacji. Pokazuje to, że organizacje dopiero eksperymentują w tym obszarze, odpowiadając na zmiany rynkowe, wymieniane wcześniej (starzenie się kadry i rotacja młodych pracowników). Każde nowe wdrożenia niosą ze sobą ryzyko, a popełnione błędy służą jako drogowskaz do ulepszenia systemu.

Badania wskazały, że jeśli organizacja nie zapewniała pracownikom warunków do rozwoju kompetencji, ci spontanicznie korzystali z nieformalnych metod szkoleniowych (14 proc. odpowiedzi respondentów). Możemy je nazwać nieformalnym mentoringiem (quasi-mentoring). Takie rozwiązania niosą ze sobą zagrożenie w postaci transferu zachowań niepożądanych u pracowników oraz modelowania niewłaściwych postaw. Pracownicy zdają sobie sprawę, że „naturalnym” źródłem wiedzy jest starszy kolega z pracy. Jest on także najbliżej pracownika. Obciążenie doświadczonego pracownika obowiązkami związanymi ze szkoleniem nowo zatrudnionych osób powoduje, że nie zawsze jest on w stanie skutecznie realizować własne zadania, w konsekwencji prowadzi to do utraty motywacji do dzielenia się wiedzą, traktowanego jako zajęcie „uboczne”. Brak czasu na działania mentoringowe wynikający ze zbytniego obciążenia bieżącą działalnością to jedno z głównych zagrożeń procesu mentoringowego. Sytuację zwykle potęguje niedobór kadr, nieobsadzone wakaty, co w konsekwencji prowadzi do dzielenia zbyt wielu zadań na niewystarczającą liczbę pracowników.

Ostatnią istotną barierą we wdrażaniu mentoringu jest wychodzenie z założenia, że jest to zajęcie tak prestiżowe dla pracowników, że będą je wykonywali bez dodatkowego wynagrodzenia. Przeprowadzone badania wykazały, że im osoba znajdowała się niżej w hierarchii, tym wynagrodzenie za uczenie innych nabierało większego znaczenia. Jedynie osoby na wysokich stanowiskach kierowniczych zadowalały się prestiżem związanym z nową funkcją. Podsumowując, program mentoringowy wymaga dokładnego zaplanowania oraz bieżącego kontrolowania poziomu jego realizacji. O porażce może zadecydować błąd na poziomie komunikacji i merytoryki. Pomimo opisanych barier mentoring to wciąż jedna z efektywniejszych metod dzielenia się wiedzą mająca coraz lepsze perspektywy.

dr Agnieszka Twaróg-Kanus
mentor, coach w zakresie edukacji, wykładowca Akademii Techniczno-Humanistycznej w Bielsku-Białej
agakanus@op.pl

dr Sylwester Pietrzyk
trener i konsultant zarządzania ASPEKT HR
sylwekp@wp.pl


Przpisy:
1 Sidor - Rządkowska M., Mentoring - wiele pytań, „Personel Plus”, 9, 2013.1, s.153.
2 Clutterbuck D., Każdy potrzebuje mentora. Jak kierować talentami, Petit, Warszawa 2002, s. 31.

Warsztat i rzemiosło ponad wszystko.

Adam Sztaba

Pobierz wydanie 07_08/2020

Zobacz również

Ta strona wykorzystuje pliki cookies (niewielkie pliki tekstowe przechowywane przez przeglądarkę internetową na urządzeniu użytkownika) m.in. do analizy statystycznej ruchu, dopasowania wyglądu i treści strony do indywidualnych potrzeb użytkownika. Pozostawiając w ustawieniach przeglądarki włączoną obsługę plików cookies wyrażasz zgodę na ich użycie. Jeśli nie zgadzasz się na wykorzystanie plików cookies zmień ustawienia swojej przeglądarki. Więcej znajdziesz w Polityce Prywatności.