Inteligencja emocjonalna

Kiedy w 1995 r. książka psychologa Daniela Golemana „Inteligencja emocjonalna” osiągnęła status bestsellera, świat oszalał na punkcie tego zagadnienia do tego stopnia, że sam autor musiał dementować nieprawdziwe informacje, wynikające z błędnej interpretacji jego badań1. Nie zmienia to jednak faktu, że umiejętność odczytywania i kontrolowania emocji do dziś stanowi ważną kwestię, szczególnie w kontekście efektywności kadry menedżerskiej.

fot. istockphoto

They’ve Taken Emotional Intelligence Too Far (z ang. „Posunęli się z inteligencją emocjonalną za daleko”) – stwierdził Daniel Goleman, komentując doniesienia, jakoby inteligencja emocjonalna (EQ) była aż w 80 proc. odpowiedzialna za nasz sukces zawodowy. Odwołał się tym samym do wniosków badaczy, według których inteligencja racjonalna (IQ) decyduje o nim w 10–20 proc. Pozostałe czynniki to nie tylko EQ, lecz także m.in.: status społeczny, wychowanie czy dostęp do edukacji. Goleman nie umniejsza jednak roli inteligencji emocjonalnej, wskazując na jej zależność z inteligencją racjonalną. Im wyższy poziom IQ danej osoby, tym mniejsze znaczenie dla jej skuteczności i efektywności ma intelekt. Większego znaczenia nabierają takie umiejętności, jak empatia oraz zdyscyplinowanie.

Wiele współczesnych badań potwierdza pozytywny wpływ inteligencji emocjonalnej na aktywność zawodową, w tym na efektywne przywództwo, budowanie relacji i obsługę klienta czy zyski organizacji. Potrzeba rozwoju w tym zakresie wynika w dużej mierze również z wymagań zmieniającej się rzeczywistości. Im sukcesy zawodowe stają się ważniejsze dla naszej samooceny i poczucia spełnienia, tym rośnie nasza potrzeba bezpieczeństwa i komfortu w miejscu pracy – zarówno podczas rekrutacji i wdrożenia w środowisko organizacji, jak i na dalszych etapach rozwoju. Co konkretnie może doprowadzić do takich rezultatów?

Inny rodzaj mądrości

Jedna z najprostszych definicji inteligencji emocjonalnej została ujęta w tytule książki Harveya Deutschendorfa The Other Kind of Smart (z ang. inny rodzaj mądrości). Szerzej mówi o tym podział zaproponowany przez Golemana, według którego łączy ona dwa rodzaje kompetencji:

1. Kompetencje osobiste:

– samoświadomość – posiadanie wiedzy na temat własnych stanów emocjonalnych i możliwości oraz poprawnej samooceny i świadomości swojego potencjału,
– samoregulacja – umiejętność panowania nad swoimi emocjami (samokontrola), kierowania nimi, a także elastycznego reagowania na zmiany,
– motywacja – dążenie do zrealizowania celów poprzez efektywne wykorzystanie własnych skłonności emocjonalnych.

2. Kompetencje społeczne:

– empatia – umiejętność rozpoznawania i uświadamiania sobie emocji, potrzeb innych osób,
– umiejętności społeczne – umiejętność wzbudzania oczekiwanych reakcji innych osób (np. wpływania na ich postawy, zażegnywanie konfliktów).

Rozwój koncepcji inteligencji emocjonalnej na przestrzeni lat zaowocował poszerzeniem tego podziału o dodatkowe kompetencje społeczne, takie jak: asertywność, współpraca, perswazja, oraz dodaniem nowej kategorii – kompetencji prakseologicznych, określających nasz stosunek do zadań i działań. W tej grupie wyróżnia się m.in.: zdolności adaptacyjne oraz sumienność.

Wódz i emocje na wodzy

Mówiąc o wpływie inteligencji emocjonalnej na pracę menedżera, ważne jest to, jak rozumiemy efektywność kierowania. Menedżerem nie trzeba się wcale urodzić. Zarządzania można się nauczyć, ale wymaga to wiele pracy nad swoją osobowością, kompetencjami i cechami. Jest to istotne przede wszystkim ze względu na zadania i obowiązki, jakie stoją przed osobą kierującą pracą innych ludzi. Tym bardziej że wyzwania współczesnych czasów utrudniają wykonywanie zawodu menedżera, ponieważ w tym obszarze coraz bardziej liczy się zarządzanie poprzez zrozumienie i wspieranie drugiego człowieka dzięki właściwym umiejętnościom.

Na efektywność pracy menedżera składa się wiele elementów. Jego sukces może zależeć od cech, zdolności, umiejętności, inteligencji, ale również od czynników zewnętrznych, takich jak np. polityka firmy, w której pracuje. Ważne jest, aby menedżer koncentrował się całkowicie na tym, na co ma wpływ. Według prof. Zbigniewa Pietrasińskiego kierowanie jest pewnego rodzaju procesem, w którym trzeba nieustanie pobudzać i koordynować, aby zmierzał do realizacji celów. Literatura przedmiotu podaje, że w osiąganiu celów liczą się nasze cechy osobowości, takie jak: wrażliwość, ambicja, asertywność, zdecydowanie, dominacja, energiczność, pewność siebie. Warto jednak pamiętać, że to nie same cechy decydują o naszym sukcesie, lecz pewnego rodzaju wrażliwość na wykorzystywanie ich w danej sytuacji. To właśnie dlatego wymiar inteligencji emocjonalnej jest tak bardzo istotny.

W czasach dzisiejszej restrukturyzacji, gdzie poziom bezrobocia systematycznie spada, tym bardziej potrzebni są inteligentni menedżerowie, którzy potrafią nie tylko zapewnić poczucie bezpieczeństwa pracownikom, lecz także w pełni zaspokajać ich potrzeby szacunku i samorealizacji w miejscu pracy. Na te wyższe potrzeby, które są współcześnie czynnikiem znacząco wpływającym na motywację pracownika, menedżer odpowiada właśnie między innymi wysoko rozwiniętą inteligencją emocjonalną i dzięki temu może stać się liderem nieformalnym dla swoich pracowników. Jak precyzują D. Goleman, R. Boyatzis i A. McKee: „Podstawowym zadaniem liderów jest wzbudzanie pozytywnych uczuć w tych, którymi kierują. Jest to możliwe, jeśli liderowi udaje się osiągnąć rezonans (współbrzmienie) – zbudować zasoby przychylności, która wyzwala w ludziach to, co w nich najlepsze”1. Aby wzbudzać w ludziach to, co najlepsze, trzeba posiadać swego rodzaju autorytet, ale również odpowiednie umiejętności. Przyglądając się dzisiejszym organizacjom, widzimy, jak bardzo zmieniają się w swoich sposobach zarządzania, przechodząc ze stylu autokratycznego na bardziej demokratyczny. Menedżer coraz częściej musi być dobrym coachem dla swoich pracowników, a nie „dyrektywnym dyrektorem”.

Praca z emocjami

Kiedy menedżer jest mocno skoncentrowany na celach i używa narzędzi coachingowych nieefektywnie – po to, aby realizować dane cele wyłącznie w wymiarze indywidualnym, może to prowadzić do zachowań mobbingowych. Rozwinięta inteligencja emocjonalna eliminuje tego typu patologie w miejscu pracy, a przy tym świadczy o wewnętrznej dojrzałości oraz budzi spory autorytet i zaufanie wśród podwładnych. Jak rozwijać się w tym zakresie? Kluczowy jest tu ciągły rozwój kompetencji miękkich w ramach szkoleń menedżerskich czy coachingu, np.: w obszarze zaawansowanej komunikacji, asertywności, radzenia sobie ze stresem. Pozwala to zwiększyć własną świadomość, by następnie przekuwać nabyte umiejętności w praktykę poprzez systematyczną pracę z ludźmi. Panowanie nad inteligencją emocjonalną wykształca się na drodze obcowania z innymi i rozwiązywania problemów, z którymi się mierzą. Chcąc rozwijać swoje kompetencje emocjonalne, należy więc przede wszystkim koncentrować się na drugim człowieku poprzez traktowanie go podmiotowo, a nie przedmiotowo: prowadząc systematyczne rozmowy, aktywnie słuchając, podążając adekwatnie za jego potrzebami, ale również poprzez umiejętne bycie asertywnym w momentach, kiedy warto stawiać granice pomiędzy przełożonym a podwładnym. W rozwoju inteligencji emocjonalnej przydatne jest również jasne wyznaczanie celów oraz bycie przy tym konsekwentnym. Ważnym elementem jest na tym polu uczenie pracowników odpowiedzialności i samodzielności, dlatego warto wykorzystać pracę z pytaniami tak, aby to pracownik kreował swoje sposoby działań czy też rozwiązań, a przy tym czuł się zmotywowany do dalszej aktywności. Dużo niepotrzebnych i negatywnych emocji wynika często z niewłaściwej komunikacji, stąd niezbędne jest przyswojenie sobie wiedzy o tym, jak komunikować się z drugim człowiekiem, by było to konstruktywne i efektywne. Jest to ważne szczególnie w zarządzaniu ludźmi w zespole, gdzie występują duże różnice pokoleniowe i ciężko być empatycznym w stosunku do kogoś, kto zupełnie inaczej myśli i posługuje się innym kodem komunikacyjnym. Inteligencja emocjonalna sprzyja w tego typu komunikacji, odsuwając kody na bok i plasując w ich miejsce emocje. W końcu każdy z nas posługuje się tymi samymi emocjami. Warto również pamiętać, że to, jak menedżer zarządza konfliktami i jak sam potrafi zachować się w sytuacjach wyjątkowo stresogennych, jest istotną szansą na wzbudzenie szacunku wśród podwładnych. Według starego powiedzenia „kapitan schodzi ostatni z tonącego statku”. To poczucie samokontroli jest bezcenne, a w efekcie może przyczynić się do nadania dużego sensu pracy podwładnym.

Przypisy:
1 Daniel Goleman, They’ve Taken Emotional Intelligence Too Far, 01.11.2011 http://ideas.time.com/2011/11/01/theyve- -taken-emotional-intelligence-too-far/
2 D. Goleman, Naturalne przywództwo. Odkrywanie mocy inteligencji emocjonalnej, R. Boyatzis, A. McKee, Wydawnictwo Biznesowe 2002

Aleksandra Żak
kompetrener, coach, konsultant zarządzający PROFES, specjalizujący się w działaniach z zakresu rozwoju kompetencji menedżerskich i rozwoju osobistego
zak@profes.com.pl

Sprzedaż jest prosta, tylko ludzie niepotrzebnie ją komplikują.

Wojciech Herra

Pobierz wydanie 06/2019

Zobacz również

Wartość a jej obowiązywanie

W realizacji naszych zamierzeń kierujemy się wartościami. W sytuacji dokonywania wyboru takiego, a nie innego kierunku działania czynnikiem przechylającym szalę naszej woli na daną stronę jest właśnie jakaś większa wartość, większe dobro, korzyść.

Nawyki - czas na inwentaryzację

Arystoteles mówił, że jesteśmy tym, co sami powtarzamy w życiu, a doskonałość nie jest jednorazowym aktem, a nawykiem. Zatem nawyki to wyuczone reakcje na otaczające nas zjawiska, zbudowane w efekcie powtarzania myśli i czynności.

Jak uczynić swój czas wartościowym

Wszyscy doskonale znamy powiedzenie, że czas to pieniądz, z drugiej strony wydaje nam się, że osoba, która wszystko przelicza na pieniądze, to materialista. Tak się jednak składa, że wartość czasu nie zawsze musi być wyrażana w pieniądzu.

Ta strona wykorzystuje pliki cookies (niewielkie pliki tekstowe przechowywane przez przeglądarkę internetową na urządzeniu użytkownika) m.in. do analizy statystycznej ruchu, dopasowania wyglądu i treści strony do indywidualnych potrzeb użytkownika. Pozostawiając w ustawieniach przeglądarki włączoną obsługę plików cookies wyrażasz zgodę na ich użycie. Jeśli nie zgadzasz się na wykorzystanie plików cookies zmień ustawienia swojej przeglądarki. Więcej znajdziesz w Polityce Prywatności.