Gramy w najwyższej lidze

Liga Talentów to autorski program rozwojowy, w którym wzięło udział 18 pracowników firmy Benefit Systems, jednego z grona Pracodawców Godnych Zaufania („The Best Employers”) oraz dostawcy karty MultiSport. Co wyróżnia ten program? Przede wszystkim połączenie wielu metod poszerzania wiedzy w długofalowym i efektywnym projekcie uwzględniającym potrzeby pracowników na różnych etapach kariery oraz specyfikę firmy.

fot. freepik

Program talentowy w takiej formule był realizowany po raz pierwszy. Do tej pory szans rozwoju upatrywaliśmy w rekrutacjach wewnętrznych, „zwinnych” projektach i elastycznych decyzjach. Firma stale się rozrasta, a rosnące zapotrzebowanie na zbudowanie jednego programu rozwojowego dla pracowników z dużym potencjałem spowodowało, że nadszedł czas na program talentowy, ale w naszym, dynamicznym stylu.

Praca nad Ligą Talentów (LT) zaczęła się dwa lata temu wspólnie z przedstawicielami biznesu, czyli działu sprzedaży. Priorytety, które wyznaczały kierunek działania, to: specyfika firmy, stojące przed nami wyzwania, szybkość podejmowanych decyzji, profil pracownika oraz potrzeby, które program miał adresować.

Pierwsza edycja programu miała charakter pilotażowy, a jej uczestnikami byli pracownicy Działu Relacji z Klientami (DRK). Po intensywnym okresie kwalifikacji do programu, jego uczestnicy przez 18 miesięcy doświadczali różnorodnych działań rozwojowych i projektowych, w tym przez sześć miesięcy byli na tzw. „ścieżce ogólnorozwojowej” i dwanaście miesięcy na jednej z dwóch wybranych ścieżek, tj. „eksperckiej” albo „kierowniczej”.

Profil uczestnika

Wśród osób, które przystąpiły do procesu kwalifikacji, ponad 90 procent stanowili tzw. Millenialsi, a docelowa grupa uczestników Ligi Talentów to 100 procent pokolenia Y – od tych urodzonych na początku lat 80. do najmłodszych z początku kolejnego dziesięciolecia.

Nikogo zatem nie zdziwi, że budując pierwszy program talentowy, skupiliśmy się na kilku najważniejszych wartościach dla tego pokolenia: potrzebie ciągłego przepływu informacji zwrotnej, elastyczności, potrzebie wpływu na decyzje oraz szansy na korzystanie z wiedzy i doświadczeń innych osób.

Przedstawiciele pokolenia Y mają nieco inne potrzeby i przywiązują wagę do innych wartości. Przede wszystkim pragną znać cel i zasadność istnienia swojego stanowiska oraz wierzyć w sens tego, co robią każdego dnia. Niezmiernie ważne jest dla nich zaangażowanie i poczucie, że stanowią istotną część czegoś większego i ważniejszego. Często zatem towarzyszy im pytanie: „dlaczego robimy to, co robimy?” oraz „dlaczego tak, a nie inaczej i jaki to ma wpływ na innych?”.

Pamiętaliśmy także, że „uznanie w pracy i uzyskanie statusu eksperta również definiują sukces zawodowy dla większego odsetka młodych ludzi w Polsce niż ich rówieśników na świecie”1. Planując ścieżkę kierowniczą, wiedzieliśmy, kim jest szef w Benefit Systems, natomiast nie mieliśmy zdefiniowanej roli i profilu eksperta. W trakcie dwóch dni warsztatowych zapytaliśmy zainteresowanych, czyli zarówno uczestników Programu, jak i ich przełożonych, o to, kim według nich powinien być ekspert w naszej organizacji. W oczach naszych pracowników ekspert jest „źródłem wiedzy dla innych, mentorem, inicjatorem, katalizatorem i ambasadorem zmian. Jedną z jego głównych ról jest wspieranie innych osób i poszukiwanie nowych rozwiązań”.

Na podstawie stworzonego profilu przygotowaliśmy opis i moduły merytoryczne dla ścieżki eksperckiej.

W trakcie trwania programu gromadziliśmy informacje zwrotne od uczestników Ligi, ich szefów, mentorów oraz szefów i zespołów z innych działów. Wyniki ankiety pokazały, że w dużej części oczekiwania co do programu wynikające z wartości firmy oraz charakterystyki pokoleniowej uczestników zostały spełnione. To dało nam zielone światło i energię do rozpoczęcia przygotowań do edycji obejmującej całą firmę.


Dziś niezwykle ważne jest indywidulane podejście do pracowników, które uwzględnia różnorodność ich potrzeb. Nasz autorski program Liga Talentów realizuje je w stu procentach. Takie podejście sprawia, że pracownicy czują się ważną częścią organizacji. Natomiast poczucie sensu i sprawczości przekłada się na ich zaangażowanie w codzienną pracę, a możliwość rozwoju zawodowego wspiera ich kreatywność. Takie działanie jest ważnym elementem naszej kultury organizacyjnej. Przykładamy ogromną wagę do tego, by atmosfera pracy wspierała wewnętrzną motywację, aby pracownicy chętnie przychodzili do pracy.

Emilia Rogalewicz
Członek Zarządu Benefit Systems


Feedback ma znaczenie

Przed pracami nad etapem kwalifikacji i realizacji Ligi Talentów dla całej firmy zebraliśmy informację zwrotną od wszystkich bezpośrednich interesariuszy pierwszej edycji, tak aby wiedzieć jasno, co dla osób uczestniczących było mocną stroną programu, a co jeszcze warto ulepszyć.

Celem przeprowadzonej ankiety było m.in.: zebranie informacji dotyczących komunikacji podczas trwania I edycji LT oraz jej poszczególnych etapów – procesu kwalifikacji, Development Center, Indywidulanych Planów Rozwojowych (IPR), coachingów kariery, szkoleń wewnętrznych oraz mentoringów, czyli identyfikacja obszarów, które wymagają zmiany lub reorganizacji podczas planowania kolejnej edycji.

Ankieta została dopasowana do funkcji, jakie pełnią dane osoby w LT. Ankieta skierowana do talentów została podzielona na siedem obszarów: komunikacja, Development Center, szkolenia i warsztaty w LT, program mentoringowy, Indywidualne Plany Rozwoju, coaching kariery, wsparcie przełożonego.

100 procent ankietowanych bardzo wysoko oceniło indywidualne podejście do uczestnika: mentoring, Indywidualny Plan Rozwoju, coaching kariery i feedback po DC.

Powyższe wnioski są jeszcze jednym potwierdzeniem popularnego ostatnio powiedzenia, że walutą o najwyższej wartości w obecnej epoce są czas, energia i uważność w relacji 1:1. Ludzie pragną uwagi, chcą być słuchani, uznawani i rozpoznawani. W dobie pośpiechu i gwałtownych zmian dzięki czasowi i uważności innej osoby czujemy się zauważeni, docenieni, ważni i przynależni dla wspólnoty. Wiemy, że te elementy koniecznie należy kontynuować w nowej ogólnofirmowej edycji programu, być może nawet w jeszcze szerszym ujęciu niż w obecnej.

W pytaniach dotyczących Development Center prawie wszyscy uczestnicy w pytaniu otwartym wskazywali na feedback, jako najbardziej wartościowy element sesji DC. Używali sformułowań: przydatny, dostosowany do indywidualnych potrzeb uczestników, bardzo zaskakujący, ale faktycznie w punkt, treściwy i pomocny.

Pojawiały się także opinie:

· Przede wszystkim otrzymaliśmy informacje, jakie są nasze wiodące kompetencje, a nad czym powinniśmy jeszcze popracować.
· Ujęło mnie spotkanie z panią, która dokładnie mnie opisała, wyjaśniła, nad czym powinnam popracować, a co jest moją mocną stroną. Pomogła wybrać kierunek i naświetlić, jak powinnam wykorzystać swoje mocne strony w karierze zawodowej.

Pytani o szkolenia i warsztaty uczestnicy wyrażali duże zadowolenie z zaproponowanych w programie szkoleń, w ankietach podkreślając, że najcenniejsze było:
· Elastyczne podejście trenera, dostosowane do potrzeb grupy, oraz miejsce szkoleń, tj. w firmie.
· Fantastyczni prowadzący, ciekawa tematyka. Wszystko było super!
· Podobała mi się różnorodność tematów, to, że mogłam dobrać odpowiednie szkolenia do swoich luk kompetencyjnych, jak również do spotkań z klientami.
· Doskonałe prowadzenie pod względem merytorycznym i pod względem atmosfery podczas szkoleń.

Cieszymy się, że finalna lista szkoleń i warsztatów w module rozwoju potencjału własnego powstała zarówno po ankiecie badającej potrzeby w tym zakresie, jak i po pierwszych warsztatach z tworzenia Indywidulanych Planów Rozwoju. Dopiero wówczas tak naprawdę otrzymaliśmy informację, nad jakimi aspektami będą pracowali uczestnicy programu. Pozwoliło to lepiej dopasować ofertę warsztatów, zostawiając jednocześnie wybór konkretnych tematów samym zainteresowanym. Podobnie zrobiliśmy, tworząc program merytoryczny dla ścieżek eksperckiej i kierowniczej.

Nieoceniona rola mentora

Program mentoringowy to kolejny obszar, w zakresie którego zbieraliśmy informację zwrotną i kolejny, który uzyskał wysokie oceny uczestników. Co uczestnicy Ligi Talentów uznali za najbardziej wartościowe? Oddajmy głos samym talentom (z pytań otwartych):

· Spotkania, na których mogłam poruszyć różne kwestie, otrzymać wsparcie, pomoc.
· Możliwość skorzystania z doświadczenia mentora oraz bardzo cenne uwagi i wskazówki. Poczucie wsparcia.
· Wszystko :-). Mentor dzielił się ze mną swoim doświadczeniem i wspierał w trudnych momentach na ścieżce rozwoju.
· Jest to dla mnie osoba, z której doświadczenia czerpię autorytet, wspiera mnie, wzmacnia moją samoświadomość i podkreśla mocne strony, podpowiada, co jest dla mnie dobre, oraz pomaga rozwiązywać problemy, z którymi się borykam.
· Spojrzenie na mój rozwój z perspektywy osoby, z którą wcześniej nie współpracowałam, oraz chęć dzielenia się wiedzą i doświadczeniem.


Ligę Talentów uważam za sukces naszej organizacji. U uczestników programu widzę krok milowy w rozwoju kompetencji i umiejętności. Zdobyta wiedza jest ogromną wartością dla nich samych, ale także dla naszej firmy, ponieważ po zakończeniu programu pojawiły się możliwości awansów wewnętrznych zarówno na stanowiska eksperckie jak i kierownicze. Liga dała pracownikom możliwości rozwoju, a nam satysfakcję z tego, że stwarzamy im szansę pójścia do przodu. Z tego kapitału korzystamy także jako organizacja.

Monika Kozieł
dyrektor Działu Relacji z Klientami Benefit Systems


Potwierdziło się zatem, że dla pokolenia Y mentoring jest jedną z kluczowych wartości, a definicja idealnego przywódcy obejmuje zarówno coaching, jak i mentoring. Z tej perspektywy słuszne wydaje się, po pierwsze, zapewnienie wsparcia mentora (w tej roli kadra kierownicza, wcześniej przeszkolona; mentora wybrał mentee, nie mógł być to jego przełożony – przyp. red.) i po drugie, merytoryczne przygotowanie mentorów do pełnienia tej bardzo ważnej funkcji. Dodatkowo zgodnie z modelem 70/20/10, 70 procent nauki, która przypada na zdobywanie własnego doświadczania, może być skutecznie wspierany dobrym mentoringiem.

Oceniając Indywidualne Plany Rozwoju w pytaniach otwartych, uczestnicy programu wskazywali między innymi na:

· Pomocną formę przy ustalaniu swoich celów i bardzo szerokie spojrzenie na rozwój.
· Poziom szczegółowości zagadnień, zadań i celów wymuszający głębsze pochylenie się nad tematem.
· Możliwość pracy, jasno wyznaczony cel, mapa działania (plan).
· Spisanie IPR było bardzo pomocne w dążeniu do osiągnięcia celu. Kontrolowanie wykonania działań, zadań motywowało do wykonywania kolejnych.
· To, że mogłam popracować z samą sobą i poznałam sposoby, które pomogły mi zmierzyć się z moją luką kompetencyjną.

Sami szukają odpowiedzi

Planując pierwszy moduł rozwoju potencjału własnego, zastanawialiśmy się, na ile każdy z uczestników powinien zajrzeć w głąb siebie i zacząć od zdefiniowania mocnych stron i/lub luk kompetencyjnych, na ile głęboko powinniśmy zagłębić się w tym procesie. Sami uczestnicy opowiedzieli na to pytanie, tworząc i pracując nad swoimi Indywidualnymi Planami Rozwoju przez pierwsze sześć miesięcy. Wnioski płynące z tej pracy oraz coaching kariery, a także feedback od mentora i przełożonego pomogły w podjęciu decyzji o wyborze ścieżki kierowniczej bądź eksperckiej.

Sesje coachingu (w tej roli zewnętrzni coachowie kariery, którzy byli asesorami w Development Center i widzieli postęp pracowników na przestrzeni roku – przyp. red.) kariery to kolejne zaproponowane w programie działanie rozwojowe, które zyskało duże uznanie u uczestników. Co cenili szczególnie?

· Poznanie mocnych stron i obszary do rozwoju (uzyskanie wskazówek, rad, wymiana doświadczeń).
· Fakt, że osoba udzielająca feedbacku mogła się w 100 procentach skupić na danym uczestniku LT. Było to niesamowite doświadczenie, które na pewno zachęca do korzystania z coachingu. Spotkanie było bardzo motywujące do dalszego działania.
· Szczegółowość. Omówienie mocnych stron oraz obszarów do poprawy – zostało to na tyle jasno wypunktowane, że nie budziło wątpliwości i podpowiadało od razu rozwiązania. Uczestnicy docenili formułę coachingu kariery, potwierdzając tym samym, że jest ona oczekiwana, efektywna i powinna znaleźć się także w ogólnofirmowej edycji programu.


Liga Talentów to program wyjątkowy, rządzący się swoimi prawami. Wraz z realizacją okazało się, że jego przebieg, zarówno tempo jak i treści, projektują sami uczestnicy. Najlepsze, co mogą zrobić organizatorzy takiego przedsięwzięcia, to słuchać oczekiwań uczestników, elastycznie podejść do wcześniejszych ustaleń i zrewidować założenia. Dzięki takiej pracy na bieżąco mogliśmy dostosować cały proces do potrzeb uczestników, co zostało zauważone i docenione przez naszych pracowników.

Katarzyna Zabłocka
dyrektor Działu Relacji z Klientami Benefit Systems


Podsumowując: talenty szczególnie ceniły w LT działania wspierające ich autonomię, od prostego dawania im wyboru terminów szkoleń i ich tematyki, poprzez wybór obszaru w IPR, na wyborze sposobu i tematyki pracy w procesach mentoringowych kończąc.

Jednocześnie zaś twórcy programu otrzymali duży kredyt zaufania od uczestników LT, którzy uwierzyli, że proponowane działania będą wzmacniały ich w realizacji celów i praktycznym doskonaleniu ich kompetencji. Mieli gotowość do podjęcia wymagającej pracy nad swoim mistrzostwem oraz dużą ciekawość, dokąd ich ta droga zaprowadzi. Ich wiara, że są częścią większej całości, była wyczuwalna na każdym kroku. Niejednokrotnie byli ambasadorami nowych metod wzmacniania kompetencji – przykładem jest choćby praca w grupach Action Learning czy podczas warsztatów Rozwój Własnego Potencjału.

Bez wątpienia Program został wprowadzony i jest realizowany z sukcesem. Mamy poczucie, że to wspólne osiągnięcie HR-u i biznesu – godziny spędzone podczas obrad komitetu sterującego to długie rozmowy, przedstawianie pomysłów i dyskutowanie nad ich alternatywami. Zawsze jednak cel główny był wspólny. Zbudować i zrealizować najlepszy program talentowy.

Czy możliwy jest zatem program talentowy (struktura, harmonogram) w sprawnie działającej firmie zatrudniającej reprezentantów pokolenia Y? Tak. Pod warunkiem jednak, że baza (metodologia, wytyczne) są niezmienne, a jednocześnie dają twórcom dowolność w realizacji programu. Konieczne jest też zbieranie i analizowanie opinii, uwag i doświadczeń uczestników w trakcie trwania programu.

Planując kolejną, ogólnofirmową, edycję mamy bogaty i konstruktywny feedback, wiemy, jakie moduły kontynuować i jakie są obszary do poprawy. Z pewnością powinniśmy zadbać o uzyskanie jeszcze większej liczby komunikatów do uczestników oraz zapewnić jeszcze więcej wsparcia szefom i mentorom za pomocą takich narzędzi, jak udzielanie rozwojowej informacji zwrotnej (także na etapie procesu kwalifikacji, w sytuacji kiedy uczestnik procesu nie przechodzi do kolejnego etapu), coaching kariery (praca w oparciu o mocne strony) czy sam proces i metodologia mentoringu. Już wiemy także, że mimo tempa pracy, uczestnicy z chęcią biorą udział w warsztatach kontynuowanych po kilku tygodniach w formie follow up, które wprost wspierają ich w dzieleniu się doświadczeniami i wzajemnym uczeniu się od siebie.

Justyna Truchel
kierownik ds. rozwoju i procesów HR, Benefit Systems
justyna.truchel@ benefitsystems.pl

Patrycja Peterson-Różycka
HR Business Partner, Benefit Systems
patrycja.peterson@ benefitsystems.pl


Przypisy:
1 Dorota Bogucka, Czego oczekują młodzi pracownicy?, www.computerworld. pl [data dostępu: 14.10.2019].

Warsztat i rzemiosło ponad wszystko.

Adam Sztaba

Pobierz wydanie 07_08/2020

Zobacz również

Ta strona wykorzystuje pliki cookies (niewielkie pliki tekstowe przechowywane przez przeglądarkę internetową na urządzeniu użytkownika) m.in. do analizy statystycznej ruchu, dopasowania wyglądu i treści strony do indywidualnych potrzeb użytkownika. Pozostawiając w ustawieniach przeglądarki włączoną obsługę plików cookies wyrażasz zgodę na ich użycie. Jeśli nie zgadzasz się na wykorzystanie plików cookies zmień ustawienia swojej przeglądarki. Więcej znajdziesz w Polityce Prywatności.