Czy szef może być coachem?

Wyraz „coaching” odmieniany jest dzisiaj przez wszystkie przypadki i we wszystkich możliwych kontekstach. Mówimy o coachingu życiowym (life), businessowym, indywidualnym, zespołowym i grupowym, sportowym, rozwoju osobistego, coachingu relacji, zdrowia, kariery, a nawet o coachingu diety czy uważności.

fot. istockphoto

Czym tak naprawdę jest zatem coaching? Kim jest coach? Kto może być coachem (a kto nie)? Te pytania pozornie są banalne, jednak w rozmowach z wieloma praktykami coachingu w Polsce i za granicą spotkałem się z zaskakująco rożnymi odpowiedziami i interpretacjami. Definicji jest naturalnie wiele, każdy ma pewnie swoją ulubioną. Jedni podkreślają rolę otwartych pytań, inni promują idee pośredniego naprowadzania na dany temat/rozwiązanie, jeszcze inni sugerują, że temat powinien być zdefiniowany na początku sesji; jedni mówią, że coach nie musi (w skrajnej wersji – nie powinien!) mieć wiedzy merytorycznej w danym obszarze, inni twierdzą, że wręcz przeciwnie – jest to nieodzowne (np. w biznesie). Jedni mówią, że coaching musi być dobrowolny, a decydujące są wola i motywacja osoby coachowanej, inni uważają coaching za integralną cześć relacji zawodowej. Niektórzy podkreślają, że coach nie może pozostawać w jakiejkolwiek osobistej relacji w stosunku do osoby coachowanej itd. Dodatkowo aby nam nie było łatwo, nakładają się na siebie częściowo różne koncepcje coachingu, treningu, mentoringu, councellingu itp. Jak jest naprawdę? Kto ma racje? Jak w tym wszystkim się połapać?

Kiedy coaching jest coachingiem?

Osobiście skłaniam się tutaj do bardzo prostej odpowiedzi. W coachingu kluczowe są dla mnie dwa aspekty: po pierwsze, pozytywna intencja, a mianowicie autentyczna chęć niesienia pomocy drugiej osobie (w zakresie samorozwoju w określonej dziedzinie), a po drugie, pozostawienie tej osobie decyzji co do wdrożenia ewentualnych wniosków wraz z przejęciem za nią pełnej odpowiedzialności. A zatem nie będzie coachingiem szkolenie ani przekaz wiedzy, nie będzie coachingiem jakakolwiek manipulacja, nie będzie coachingiem wymuszanie decyzji lub zmiany. Natomiast to, jaka jest relacja coacha do osoby coachowanej, jest z mojej perspektywy drugorzędne – coach może być przyjacielem, krewnym, nieznajomym lub właśnie – wracając do tytułowego pytania – szefem (ale również podwładnym lub kolegą)! Wiem, że dla niektórych to ujęcie może się wydawać zbyt szerokie, tym niemniej uważam, że oddaje ono istotę rzeczy i pomaga uchwycić esencję podejścia coachingowego w odróżnieniu od innych interwencji komunikacyjnych: doradztwa, mediacji, feedbacku, rozmowy dyscyplinującej itp.

W relacjach prywatnych lub zawodowych wewnątrzfirmowych coach nie będzie z reguły sporządzał kontraktu ani pobierał honorarium, nie zmienia to jednak dla mnie faktu, że mamy tu często do czynienia z coachingiem, nawet jeśli to słowo w ogóle się nie pojawia (ale stosowana jest coachingowa metodologia!).
Niektórzy na pewno będą się na takie postawienie sprawy nieco zżymać. Mam tego świadomość, ale jestem przekonany, że kluczową sprawą jest tutaj sama metoda, którą się posługujemy, a nie kontrakt i obostrzenia dotyczące relacji czy wynagrodzenia.

Coaching w korpo

W życiu korporacyjnym coaching jest pojęciem znanym, choć wielorako definiowanym i interpretowanym, co ciekawe, również w kontekście językowym i międzykulturowym. W obszarze kultury niemieckojęzycznej (w której miałem okazję funkcjonować przez ostatnie 12 lat) przeważa przekonanie, że coaching jest raczej kwestią osobistej relacji z coachem i firma nie powinna się w te relacje przesadnie angażować, poza, być może, aspektem finansowym (pracownikowi można kupić pakiet sesji coachingowych, ale poza ewentualnym zdefiniowaniem ogólnego obszaru tematycznego szef/HR nie powinien w żaden sposób ingerować lub nadzorować tego procesu; coach w tym układzie jest z reguły osobą zewnętrzną, niezwiązaną bezpośrednio z kierownictwem firmy). W tym modelu coaching może być traktowany jak swego rodzaju nagroda finansowana przez pracodawcę i służąca samorozwojowi pracownika w obszarach w dużej mierze przez niego samego zdefiniowanych.

W kulturze anglosaskiej (tu również mam wieloletnie doświadczenia) pozycja coachingu jest zgoła odmienna – coach jest uważany za oczywiste narzędzie, którym posługują się szefowie, aby pomóc swoim podwładnym osiągać indywidualne cele (a przez to oczywiście również cele firmy). Coaching jest postrzegany jako metoda pracy z pracownikiem sprzyjająca osiąganiu przez niego optymalnych rezultatów. Niektórzy menedżerowie wychowani w tym duchu skłonni są nazywać jakąkolwiek interakcję ze swoim pracownikiem coachingiem („wiesz, asystentka mnie wkurzyła i musiałem ją szybko skołczować” – podsłuchane niedawno), co jest oczywistym nadużyciem. Chęć pomocy, wsparcia wiąże się jednocześnie z odpowiedzialnością za ewentualne decyzje po stronie osoby coachowanej. Innymi słowy, jeśli wykazujemy empatyczne zrozumienie i wsparcie oraz po prostu towarzyszymy naszemu pracownikowi w procesie podejmowania decyzji, zadając sensowne pytania, poznając jego punkt widzenia, a nawet oferując osobistą perspektywę (jako inspirację!), możemy według mnie mówić o coachingu, mimo że coachem jest przełożony i mimo że temat mógł (choć niekoniecznie i nie zawsze) zostać wybrany przez coacha-szefa. Tak przynajmniej to widzą anglosaskie firmy wdrażające systemy coachingowe, z którymi miałem do czynienia.

Coaching on the job

Specjalnym rodzajem coachingu biznesowego jest tak zwany „coaching on the job”. Firmy posiadające przedstawicieli w terenie zachęcają przełożonych (z reguły po uprzednim przeszkoleniu) do wykonywania wspólnych wizyt (tzw. wizyt towarzyszących czy po prostu podwójnych), tak aby móc obserwować swoich ludzi w akcji w tzw. terenie. Przełożony podczas takiej wizyty przybiera zwykle rolę słuchacza i obserwatora, choć istnieją tutaj również odmienne modele (w zależności od doświadczenia pracownika i rodzaju klienta rola przełożonego może być bardziej aktywna). Po każdej takiej wizycie następuje krótkie podsumowanie z elementami wspólnej refleksji i feedbacku, a na koniec dnia (po odbyciu kilku takich wizyt w terenie u klientów) przeprowadzana jest zwykle dłuższa rozmowa o charakterze coachingu, mająca na celu nie tylko podsumowanie dnia, lecz także wspólne zastanowienie się nad mechanizmami osiągania sukcesów w pracy z klientem. Nie chodzi tutaj o prostą ocenę, co wyszło dobrze a co ewentualnie wymaga poprawy (innego podejścia?), ale właśnie o wspólną refleksję, gdzie kluczową rolę odgrywają umiejętnie zadane pytania prowokujące z jednej strony do autorefleksji (czasem autokorekty) pracownika, a z drugiej ułatwiają generowanie pomysłów na przyszłość, tak aby kolejne rozmowy przynosiły (jeszcze) lepsze rezultaty.

Czy to w ogóle jest coaching?
Ktoś może powiedzieć – tu nie ma miejsca dla coachingu, dlaczego nie nazwać tego po prostu udzieleniem informacji zwrotnej i wyznaczeniem celów na kolejne wizyty? Moim zdaniem kluczem jest siła samego procesu coachingowego opartego na dwóch zasadach („chętnie ci pomogę, ale to ty zadecydujesz, co zrobisz”). Szef musi, po pierwsze, być wspierający i życzliwie nastawiony, a po drugie, powinien unikać udzielania dobrych rad i stosowania presji na wdrażanie swoich ulubionych metod. Od razu wspomnę w tym miejscu, że oba elementy nie są łatwe, w szczególności, jeśli szef/menedżer nie jest zadowolony z wyników osiąganych przez pracownika (niektórzy nigdy nie są zadowoleni…) bądź po prostu za nim nie przepada. O ile łatwiej z perspektywy szefa powiedzieć, co się myśli, nakazać wdrożenie określonych zmian i ewentualnie na koniec zagrozić konsekwencjami czekającymi krnąbrnych lub opieszałych. Łatwiej, sprawniej („nie traci się czasu na te nieszczęsne pytania” itp.), więc po co ta cała „metoda coachingowa”, która niektórym szefom jawi się jako miękka i uciążliwa?

Po co coaching?

Odpowiedź na to pytanie nie jest wcale taka prosta i wzbudza w środowisku spore kontrowersje. Moim zdaniem – warto. Dlaczego?
Po pierwsze, pracownicy w terenie i tak „zrobią, co chcą” w zakresie techniki i sposobu prowadzenia rozmów z klientem, więc system nakazowy rzadko działa (szef tylko sporadycznie odbywa wizyty podwójne, a pracownik odwiedza klientów praktycznie każdego dnia).

Po drugie, nie zawsze ulubiona metoda szefa jest naprawdę lepsza (w szczególności dla konkretnego pracownika bądź konkretnego klienta) – a dyrektywne podejście w takiej sytuacji może prowadzić do zniechęcenia i frustracji; lepiej zapewnić komfort pracownikowi, aby mógł sam wybrać metody działania, zachęcając go jednocześnie do eksperymentowania z nowymi typami zachowań; ostateczną decyzję pozostawiamy jednak pracownikowi.

Po trzecie, coaching jest podejściem bardziej partnerskim, co w dzisiejszych czasach, przy coraz lepiej wykształconych i bardziej wymagających pracownikach, wydaje się bardziej adekwatnym podejściem, niezależnie od tego, czy szef ma (zawsze) rację, czy nie; nawet jeśli szef zna odpowiedź, pozwolenie pracownikowi na samodzielne jej odkrycie jest inwestycją wartą zachodu, gdyż generuje dodatkowe pokłady motywacji i zwiększa szansę na natychmiastowe wdrożenie.

Myślę, że właśnie dlatego wiele korporacji promuje wyżej opisany model i inwestuje spore środki w szkolenia, superwizje, programy „coach the coach” i w system wizyt podwójnych, który ma przecież konkretne implikacje czasowe i finansowe.

Czy to działa?

Czy warto? Czy to działa? Jako osoba z wieloletnim doświadczeniem w zakresie bycia coachem, coachowania coachów i w końcu projektowania i wdrażania międzynarodowych programów coachingowych (ale również bycia coachowanym!) mam tutaj mieszane odczucia. Ten system może działać znakomicie (wielokrotnie słyszałem autentyczne prośby, aby szef-coach przyjeżdżał częściej), ale często wizytowanie przez szefa jest niestety nielubianym aspektem pracy przedstawicieli w terenie. Z czego to może wynikać? Powodów może być wiele, z moich obserwacji najczęstsze to:
– brak wzajemnego zaufania,
– trudność w oddzieleniu roli szefa od roli coacha,
– pomijanie pytań i szybkie przechodzenie do rozwiązań,
– nadgorliwość w stosowaniu metody (za dużo nie zawsze przemyślanych pytań – głównie u początkujących adeptów metody),
– brak chęci rozwoju ze strony pracowników – zadowolenie z przeciętności („robię plan, więc dajcie mi spokój”), przekonanie, że obecność szefa podczas wizyty podważa – wiarygodność pracownika w oczach klienta,
– postrzeganie, że coaching to jedynie zakamuflowana forma korporacyjnej kontroli.

Wiele z powyższych problemów można rozwiązać, wymaga to jednakże sporego wysiłku edukacyjnego („co to jest coaching i jak go prawidłowo realizować w konkretnym kontekście biznesowym”?) i kulturowego („dlaczego coaching jest ważnym elementem kultury naszej firmy?”). A najważniejsze, moim zdaniem, jest to, co już wspomniałem na początku: autentyczna chęć pomocy i wsparcia drugiej osoby oraz zbudowanie relacji opartej na wzajemnym zaufaniu i empatii (a nawet – nie bójmy się tego słowa – sympatii, czyli „współodczuwaniu”!).

Jak widzimy, coaching ma wiele twarzy i nawet relacja przełożony – podwładny nie wyklucza jego zastosowania. W końcu prekursor coachingu, grecki filozof i mędrzec Sokrates, również znał wiele odpowiedzi, a mimo to zwykle się tą wiedzą z napotkanymi na ateńskiej Agorze młodzieńcami nie dzielił, a jedynie pomagał im odnaleźć własne rozwiązania poprzez umiejętnie zadane pytania…
Dlaczegoż by szefom zabierać tę możliwość?

Mirosław Jan Lubecki
Healthcare Executive and Business Coach
miroslaw.lubecki@icloud.com

Zaczęłam traktować ludzi jak partnerów, doceniać ich w imię zasady: chwal przy wszystkich, upominaj w cztery oczy.

Małgorzata Bieniaszewska

Pobierz wydanie 05/2020

Zobacz również

Ta strona wykorzystuje pliki cookies (niewielkie pliki tekstowe przechowywane przez przeglądarkę internetową na urządzeniu użytkownika) m.in. do analizy statystycznej ruchu, dopasowania wyglądu i treści strony do indywidualnych potrzeb użytkownika. Pozostawiając w ustawieniach przeglądarki włączoną obsługę plików cookies wyrażasz zgodę na ich użycie. Jeśli nie zgadzasz się na wykorzystanie plików cookies zmień ustawienia swojej przeglądarki. Więcej znajdziesz w Polityce Prywatności.