Miesięcznik Benefit – miesięcznik kadrowych, kierowników i dyrektorów HR

Strona główna » Praca

Mentoring krok po kroku

Mentoring krok po kroku
metoring / Fot. istockphoto.com
Nie od dziś wiadomo, że drzewo posadzone w bliskości starszych drzew wzrośnie większe i piękniejsze niż takie, które zasadzimy na pustkowiu. Podobnie jest z naszymi pracownikami. Aby ich umiejętności przyniosły nam najwięcej korzyści (a pracownikom jak najwięcej satysfakcji) – wymagają zakorzenienia w wiedzy i doświadczeniu pracowników z większym stażem. Tym specyficznym „zakorzenianiem” jest właśnie mentoring – zjawisko tyleż popularne, co enigmatyczne. Artykuł ten przybliża zatem osobom odpowiedzialnym w swoich organizacjach za rozwój pracowników ideę mentoringu i wskazówki pomocne przy projektowaniu jego etapów.

Mentoring – wokół definicji
O mentoringu myśleć możemy trojako. Podejście elitarne do mentoringu zakłada, że traktujemy go jako metodę rozwoju kompetencji i transmisji wartości dostępną jedynie garstce najbardziej utalentowanych/najlepiej rokujących pracowników. Możemy też traktować mentoring jak obowiązkowy standard w relacji przełożonego z podwładnym, technikę, znajdującą się na stałe w repertuarze oddziaływań liderskich (podejście egalitarne). Czasami też mentoring traktuje się jak filozofię leżącą u podstaw wszelkich stosunków międzyludzkich – zwłaszcza tych związanych z awansami i rozwojem – w całej organizacji (podejście systemowe). W ostatnim z ujęć mentoring jest żywą częścią kultury i wartości obserwowalnych w danej organizacji.

Niezależnie od tego, który ze sposobów rozumienia mentoringu wybierzemy, niezmiennie charakteryzują to zjawisko cechy, które czynią z niego jedną z lepszych metod oddziaływania na jakość i etos pracy w naszej organizacji. Mentoring to bowiem unikalna relacja między przełożonym a podwładnym (lub mentorem a jego podopiecznym), którą kształtują talenty tego pierwszego wraz z potrzebami tego drugiego. Celem relacji mentoringowej jest najczęściej wsparcie w przekształcaniu wiedzy, efektów pracy i/lub sposobów myślenia. Mentor odgrywa w niej rolę katalizatora uczenia się i przemian wewnętrznych, bywa dla swojego podopiecznego inspiracją, wsparciem, a nierzadko również drogo-wskazem moralnym. Pojęciu mentoringu niedaleko do starogreckiej „paidei” – procesu osiągania wszechstronnej doskonałości i szlifowania sumienia zakładającego rozwój intelektualny, psychiczny i fizyczny poprzez bliską relację uczeń-mistrz. Mentoring jest też przede wszystkim uczeniem przez doświadczenie i pogłębioną refleksję, daleko mu do debaty akademickiej czy teoretycznych dywagacji.

Mapa udanego mentoringu
Niezależnie od podejścia do mentoringu – elitarnego, egalitarnego czy kulturowego – jest to zjawisko oparte w dużej części na wartościach, intuicji, zaufaniu i spontanicznym reagowaniu na potrzeby podopiecznego. Zbyt szczegółowa procedura mentoringu mogłaby mu zatem nie tylko nie pomóc, ale nawet zaszkodzić. Nie oznacza to jednak, że tworząc projekt mentoringowy, mamy działać po omacku. Istnieją pewne wytyczne, które pozwalają nam rozplanować mentoring, tak by przyniósł on jak najwięcej korzyści organizacji i osobom programem mentoringu objętym.

Po pierwsze... zaczynamy od końca. Dobrze pomyślany mentoring to mentoring otwarty na modyfikacje w czasie jego trwania, ale z precyzyjnie zaplanowanym efektem końcowym. Jeśli zatem to my odpowiadamy za projektowanie mentoringu, zadajmy sobie pytanie: Jak sprawdzimy, czy projekt okazał się skuteczny? Po czym poznamy, że projekt się nie powiódł? Jakich kryteriów użyjemy do dokonania oceny? Opowiedź na te pytania pozwoli nam ustalić cele i zakres projektu.

Po drugie – diagnozujemy. Jeśli dobrze wywiązaliśmy się z punktu nr 1, wiemy już, dokąd chcemy dojść (wiemy też, jak NIE chcemy zakończyć swojego projektu). Równie ważne jest skupienie się na punkcie wyjścia i przeanalizowanie, z jakiego punktu startujemy i co jest naszą główną bolączką – zbyt niskie zaangażowanie pracowników? Odpływ talentów? Niskie morale? Bariery w dzieleniu się wiedzą?


Pomiędzy efektem końcowym a stanem obecnym rozpościera się przestrzeń oddziaływań, które nazwiemy mentoringiem właściwym. O nim będzie mowa w kolejnych podpunktach.

Po trzecie – pytamy o skład osobowy. To, kogo objąć ma mentoring, wyznacza nam przyjęte wobec niego podejście. W ujęciu elitarnym zawężamy grono odbiorców do wąskiego grona wybranych pracowników. Ostre selekcyjne sito obejmuje zarówno podopiecznych, jak i ich mentorów. Warto zastanowić się zatem, jakimi cechami powinien odznaczać się mentor. Wiarygodny? Budzący autorytet? Wyczulony na potrzeby swojego podopiecznego? – wymienione cechy to mentorowy niezbędnik. Każda z powyższych charakterystyk wymaga jednak doszczegółowienia i dostosowania do specyfiki organizacji. Podobnie z charakterystyką podopiecznego – czy udział w mentoringu ma być dla podopiecznych nagrodą za świetne wyniki, czy motywatorem do działania (a może i tym, i tym...)? Czy są jakieś warunki wejściowe do spełnienia przez podopiecznych (kwalifikacje, przebyte kursy, nabyte doświadczenia, wiek, zajmowane stanowisko)?


Jakkolwiek zdefiniujemy obraz mentora i jego ucznia, pamiętajmy, że uczestnictwo w procesie mentoringu powinno być dobrowolne.

Po czwarte – komunikacja na temat projektu. Gdy najważniejsze decyzje w projekcie zostały podjęte, nadchodzi czas na zaprezentowanie jego założeń wszystkim pracownikom. Ten etap projektu najczęściej w firmach kuleje, a to przecież od niego zależy, czy znajdą się w firmie ambasadorzy programu i czy będzie miał on walor motywujący, czy odwrotnie – zniechęci osoby pominięte, a osoby zaangażowane poczują się uczestnictwem w programie zakłopotane. Warto – informując pracowników o rozpoczęciu procesu mentoringu – uzasadnić, w jaki sposób łaczy się on z wartościami panującymi w firmie, jej celami i strategią. Jest to również dobry moment do zakomunikowania pracownikom, na ile naszym celem jest wplecenie mentoringu w codzienność oddziaływań kierowniczych (podejście egalitarne i systemowe), a na ile jest to jednorazowy, unikalny projekt (podejście elitarne). To również przestrzeń do poinformowania osób objętych programem, jakie są płynące z niego korzyści i zobowiązania. Etap komunikacji to również faza, podczas której możemy zebrać ostatnie głosy pozwalające nam na modyfikację programu.

Po piąte – wdrożenie. Na tym etapie wiemy już (nasi pracownicy również), po co, dlaczego, z kim i na jakich zasadach wprowadzamy mentoring. Pozostaje nam przygotowanie mentorów do odgrywania swojej roli, nadzorowanie spotkań mentoringowych i ewaluacja.

Na pierwszy ogień niech idzie zatem zapewnienie mentorom wparcia merytorycznego (i nie tylko!). Warto by każdy, kto pełni będzie w organizacji rolę mentora znał zasady prowadzenia sesji mentoringowej, poznał sposoby radzenia sobie z sytuacjami trudnymi w mentoringu, a przede wszystkim wiedział, do kogo ma się zgłosić, gdy zabraknie mu pomysłu, jak poradzić sobie ze swoim nowym zadaniem. Jeśli szkolenie mentorów już za nami, czeka nas teraz newralgiczny etap dobierania mentorów i ich podopiecznych (nie dotyczy to oczywiście podejścia egalitarnego). Jako że mentoring jest procesem dobrowolnym, umożliwmy naszym pracownikom zmianę mentorów, w razie zaistnienia takiej potrzeby. Jak w żadnej innej relacji, tu najbardziej sprawdza się tzw. „chemia”.

Gdy mentorzy i ich podopieczni są już dobrani, czas na ich spotkania. Zostawmy obu stronom tyle swobody, ile tylko to możliwe. Bądźmy blisko, jeśli któraś ze stron będzie nas potrzebować, nie wchodźmy jednak zbyt głęboko do delikatnej sfery relacji mentora i jego mentee. Najlepiej zostawić osobom zaangażowanym w projekt decyzję, co do częstotliwości i długości spotkań. Być może część podopiecznych wybierze drogę e-mentoringu? Możliwe, że części bardziej będzie odpowiadać szereg krótkich spotkań, dla innych zaś wygodniejsze lub bardziej korzystne będą spotkania dłuższe raz na kilka tygodni.

Każda z relacji mentoringowych zmienia się z biegiem czasu i przechodzi swoje – unikalne dla danej relacji – fazy. Jeśli spróbować by jednak wyciągnąć z nich wszystkich wspólny mianownik – na pewno wyłoniłyby się z nich następujące etapy:

1. Faza krystalizowania się relalcji – budowanie wzajemnego zaufania i upewnianie się, czy mentor i uczeń mogą razem pracować;

2. Wyznaczanie celów dla mentoringu – szukanie związku między długofalowymi celami postawionymi przed podopiecznym a zadaniami każdego dnia.

3. Rozwój relacji – właściwa praca nad postawionymi celami, czyli: definiowanie talentu ucznia, udzielanie informacji zwrotnej, wspólne odkrywanie rozwiązań alternatywnych, wspieranie i inspirowanie.

4. Zakończenie następuje wtedy, gdy uczeń czuje, że może już podróżować w pojedynkę.

5. Dalsze działania – przekształcenie relacji mentorskiej w przyjacielskie, nieformalne stosunki. Czasami możliwy jest też scenariusz odwrotny – mentoring rozpoczyna się od nieformalnej relacji, która przeradza się w formalną interwencję mentoringową, by wraz z jej zakończeniem na nowo przyjąć postać nieformalną.

Po siódme – okres inkubacji i ewaluacja. Istotne jest, by skuteczności projektu nie oceniać zaraz po ustaniu spotkań mentor-uczeń. Mentoring ma bowiem za zadanie wskrzeszać idee, podwyższać morale, skupiać się na wartościach i wewnętrznej motywacji podopiecznego. Opisane zjawiska zaś nie zmieniają się z dnia na dzień, potrzebują czasu, by dojrzeć i skrystalizować się. Stąd moja wskazówka, by pozostawić projektowi czas na inkubację, innymi słowy: czas niedziałania, by zasiane w umysłach uczniów ziarno miało czas zakiełkować i wydać plony. I dopiero po tym okresie zabierajmy się za ocenianie i wyciąganie wniosków z mentoringu na przyszłość.

Kilka słów na koniec
Opisany powyżej scenariusz ma pełnić funkcję drogowskazu, nie konkretnych wytycznych. Podróż zwana mentoringiem bywa bowiem zaskakująca, rzadko ma charakter książkowy, a im więcej w niej miejsca na spontaniczne reagowanie (i mentora, i jego podopiecznego), tym bardziej trafia w potrzeby osób zainteresowanych. Warto podjąć ryzyko, jakie otwarta formuła mentoringu ze sobą niesie, gdyż tam, gdzie pojawia się mentoring, pojawia się mądrość, dzielenie się wiedzą i niegasnąca inspiracja. A czego więcej nam trzeba, by mówić o satysfakcjonującym miejscu pracy?

Sabina Sadecka
psycholog pracy, trener, ekspert ds. HR

2012-02-16 14:36 Opublikował: Benefit
Tematy pokrewne (tagi): mentoring, sadecka,



Reklama:

tel. 22 531 32 75 tel. kom: 508-548-308

Redakcja:

Newsletter


Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celach marketingowo-promocyjnych oraz na otrzymywanie od Spółki oraz podmiotów wchodzących w skład Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. za pomocą środków komunikacji elektronicznej
... Rozwiń
Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych przez Spółkę, zgodnie z ustawą z dn. 29.08.1997r. o ochronie danych osobowych (tekst jedn. Dz. U. z 2002r. Nr 101 poz. 926, ze zm.) w celach marketingowo-promocyjnych oraz wyrażam zgodę na otrzymywanie od Spółki i informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.). Jednocześnie wyrażam zgodę na przekazanie moich danych osobowych przez Spółkę podmiotom z Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. w celach marketingowo promocyjnych związanych z promocją lub reklamą produktów i usług oferowanych przez te podmioty jak również wyrażdam zgodę na otrzymywanie od tych podmiotów informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.) Zgody mogą być odwołane w każdym czasie. Administratorem danych osobowych jest Benefit IP Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa. Dane osobowe będą przetwarzane w celach marketingowych i nie będą udostępniane innym odbiorcom. Ich podanie jest dobrowolne, a każda osoba ma prawo dostępu do treści swoich danych, ich poprawiania oraz wyrażenia sprzeciwu wobec ich przetwarzania.