Miesięcznik Benefit – miesięcznik kadrowych, kierowników i dyrektorów HR

Strona główna » Rozwój

Zarządzanie wielokulturowym zespołem

Zarządzanie wielokulturowym zespołem
fot. istockphoto
W dobie postępującej globalizacji oraz migracji ludzi z różnych zakątków globu organizacje i zespoły wielokulturowe stają się codziennością, a zarządzanie nimi coraz większym wyzwaniem, gdyż koegzystencja różnych kultur wywiera ogromny wpływ na działanie zespołów, podejmowanie decyzji, współpracę, komunikację czy też rozwiązywanie problemów.

Jak więc zapobiegać pojawiającym się trudnościom, by w pełni wykorzystać potencjał wielokulturowego zespołu i zwiększyć jego efektywność?

RÓŻNICE I SZACUNEK
Podstawą właściwych decyzji zarządczych powinno być dostrzeżenie różnic występujących pomiędzy jego członkami oraz takie sformułowanie misji, wizji, strategii, a także planów działań, by z poszanowaniem wspomnianych różnic i umiejętnym ich wykorzystaniem efektywnie realizować priorytety organizacji. Nadrzędnym celem zarządczym winno być stwarzanie takich warunków pracy, by każdy członek zespołu bez względu na narodowość czy przynależność kulturową jednakowo przyczyniał się do realizacji jego celów, a przez to był jednakowo szanowany i doceniany. Sprzyja temu równy podział zadań, zgodny z kompetencjami pracowników, który nie powoduje przestojów u jednych, a nadmiernego obciążenia innych. Świadomość równego i partnerskiego traktowania podwładnych w prosty sposób przełoży się na zrozumienie, a także zmniejszy skłonność do powstawania konfliktów w zespole różnych kultur.

WSPÓLNE CELE, ODPOWIEDZIALNOŚCI I UPRAWNIENIA
Pomocne w zarządzaniu zespołem wielokulturowym będzie także określanie wspólnych, długofalowych, ale i precyzyjnych celów, a także ustalanie odpowiedzialności i uprawnień każdego z jego członków, by nie było miejsca na domniemania i przypuszczenia. Im mniej niedomówień, tym mniejszy margines na indywidualne interpretacje i tym większa efektywność oraz płynność wykonywanych zadań.

KOMUNIKACJA
W zespołach wielonarodowych często zdarzają się trudności spowodowane niewystarczającymi umiejętnościami językowymi niektórych ich członków czy też zasadami porozumiewania, co sprzyja podziałowi na podgrupy narodowościowe i unikaniu kontaktów. W takim przypadku menedżer powinien szczególnie zwracać uwagę na konieczność współpracy i interakcji w zespole, czemu sprzyjają częste spotkania nieformalne. Takie działania są pomocne w momentach, gdy wymagana jest ścisła kooperacja i wkład pracy wszystkich członków zespołu. A gdy w grę wchodzi niewyrównany poziom znajomości języka używanego w organizacji, wtedy rolą menedżera będzie dbałość o to, by każdy członek zespołu znał stosowane sformułowania specjalistyczne, a rozmowy i dokumentacja nie zawierały zwrotów niestandardowych, potocznych i idiomów. Bardzo ważnym aspektem w komunikacji jest mowa ciała, która znacząco różni się w poszczególnych kulturach. Dlatego też menedżer powinien zadbać o to, by zespół zdobył podstawową wiedzę w zakresie używanych w organizacji gestów, aby uniknąć zbędnych nieporozumień.
Należy pamiętać także, iż komunikacja to także system ocen i regularny feedback, to narzędzia, które pozwalają na szybką i odpowiednio wczesną reakcję w sytuacjach trudnych, a także inicjowanie dyskusji i zachęcanie do niej oraz konstruktywnej krytyki, a także wspólnego celebrowania osiągniętych sukcesów.

ZAUFANIE
W procesie budowania i zarządzania zespołami wielokulturowymi istotne znaczenie ma zaufanie pomiędzy menedżerem i jego członkami, a także między samymi pracownikami. Osiągnąć można to dzięki częstym kontaktom w grupie, a także wspólnym doświadczeniom. Zaufanie pomaga w budowaniu przyjaznej atmosfery pracy, otwartości wewnątrzgrupowej, co przekłada się na prowadzenie swobodnej i konstruktywnej wymiany koncepcji i rozwiązań, bez obawy ich wyśmiania.

ROZWÓJ KOMPETENCJI MIĘDZYKULTUROWYCH
Menedżer, chcąc zwiększyć efektywność swojego zespołu, szczególnie tego wielokulturowego, powinien działać prewencyjnie i dążyć do tego, by jego podwładni, np. poprzez regularne spotkania, poznali i zrozumieli podobieństwa, a także różnice istniejące między nimi. Im większa ich świadomość w tym zakresie, tym w przyszłości wiedza ta przełoży się na większe zrozumienie m.in. odmiennych zachowań, obyczajów, wzorów postępowania, a także wyeliminuje nieporozumienia wynikające z obiegowych opinii i stereotypów dotyczących poszczególnych nacji.

RÓŻNICE MIĘDZYKULTUROWE
Warto zwrócić uwagę na to, co jest ważne w kontaktach i rozmowach dla przedstawicieli poszczególnych krajów będących członkami zespołów wielokulturowch. Osoby zamieszkujące kraje arabskie, afrykańskie, azjatyckie i latynoamerykańskie koncentrują się na ludziach, a swoje relacje z partnerami biznesowymi opierają na zaufaniu. Rozmowy merytoryczne i podjęcie współpracy następują dopiero po stworzeniu dobrych stosunków partnerskich. Styl wypowiedzi tych osób jest kontekstowy i niebezpośredni, często postrzegany jest jako niezdecydowany i niekomunikatywny.
Przedstawiciele z krajów skandynawskich, germańskich, Ameryki Północnej, Australii i Nowej Zelandii koncentrują się na zadaniu i wyznaczonym celu, a ich styl wypowiedzi jest bezpośredni i mało kontekstowy, natomiast budowane relacji z partnerami biznesowymi ma niewielkie znaczenie. Jednak z powodu swojego zachowania mogą być oni postrzegani przez członków innych kultur jako osoby zbyt pewne siebie, niegrzeczne i agresywne.
Podobnie jak zachowanie podczas rozmów i negocjacji, członkowie jednego zespołu mogą mieć odmienne podejście do zajmowanej pozycji w hierarchii społecznej lub zawodowej. Osoby z krajów, gdzie ceniony jest ceremoniał, tj. z krajów europejskich, azjatyckich, a także z krajów basenu Morza Śródziemnego, krajów arabskich i latynoamerykańskich, w dużym stopniu zwracają uwagę na pozycję społeczną oraz zawodową, jest ona dla nich bardzo ważna, podobnie jak protokół, reguły postępowania i przywiązanie do tradycji. Przeciwieństwem są kraje skandynawskie, Ameryka Północna, Australia i Nowa Zelandia, gdzie w tym zakresie panuje bardziej egalitarne podejście, a mieszkańcy tych regionów nie widzą potrzeby akcentowania różnic wynikających ze statusu społeczno-zawodowego.
Różne też jest, w zależności od kraju, podejście do kwestii czasu. Dla osób pochodzących z Japonii, Stanów Zjednoczonych, Kanady, krajów germańskich i skandynawskich czas ma ogromne znaczenie. Ważny jest terminarz i ścisłe jego stosowanie, punktualność oraz efektywne wykorzystanie czasu, przez co mogą być uważani za wyniosłych i nadmiernie uzależnionych od czasu, a odmienne postępowanie i lekceważenie założonych w czasie celów postrzegają jako lenistwo i brak dyscypliny. Natomiast osoby z krajów arabskich, afrykańskich, latynoamerykańskich, a także Azji Południowej mają swobodniejsze podejście do czasu. Skupiają się bardziej na relacjach międzyludzkich. Za to mieszkańcy Chin, Singapuru, Australii, Nowej Zelandii, krajów Europy Wschodniej mają umiarkowane podejście do zagadnienia, jakim jest czas.
Różnice można też zauważyć w sposobie komunikowania się. Członkowie zespołów wielokulturowych w zależności od kraju, z jakiego pochodzą, komunikują się bardziej lub mniej ekspresywnie. I tak mieszkańcy basenu Morza Śródziemnego oraz krajów romańskich są najbardziej emocjonalnymi i głośnymi adwersarzami, intensywnie gestykulującymi, dla których ważny jest bliski kontakt fizyczny z rozmówcą. Odmienne poglądy w tym zakresie mają Tajlandczycy, mieszkańcy Azji Wschodniej, Skandynawowie i germanie, gdzie niedopuszczalne są dla nich w trakcie rozmowy: zbyt bliski kontakt fizyczny czy głośna i ekspresyjna mowa.
Wszystkie przedstawione wcześniej aspekty powinny być uwzględnione przez menedżera przy doborze członków zespołu wielokulturowego. Powinien on zwrócić także uwagę na kwestię równomiernego rozłożenia kulturowego osób w swoim teamie, tak by nie dochodziło do dominacji w tym zakresie, gdyż mniejszość kulturowa zwykle nie jest w stanie obronić swoich pomysłów, co może prowadzić do utraty wartościowych projektów i różnorodności perspektyw. W procesie konstrukcji zespołu wielokulturowego warto też kierować się posiadaną przez kandydatów odpowiednią wiedzą z zakresu tradycji i zwyczajów, a także umiejętnościami z zakresu savoir-vivre’u oraz gotowością do współpracy z przedstawicielami innych kultur.

MARIA WAWRZYNIAK
manager HR, trener, coach, Profit,
maria.wawrzyniak1@wp.pl

2018-02-09 11:45 Opublikował: Benefit

Reklama:

tel. kom: 508-548-308

Redakcja:

Newsletter


Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celach marketingowo-promocyjnych oraz na otrzymywanie od Spółki oraz podmiotów wchodzących w skład Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. za pomocą środków komunikacji elektronicznej
... Rozwiń
Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych przez Spółkę, zgodnie z ustawą z dn. 29.08.1997r. o ochronie danych osobowych (tekst jedn. Dz. U. z 2002r. Nr 101 poz. 926, ze zm.) w celach marketingowo-promocyjnych oraz wyrażam zgodę na otrzymywanie od Spółki i informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.). Jednocześnie wyrażam zgodę na przekazanie moich danych osobowych przez Spółkę podmiotom z Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. w celach marketingowo promocyjnych związanych z promocją lub reklamą produktów i usług oferowanych przez te podmioty jak również wyrażdam zgodę na otrzymywanie od tych podmiotów informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.) Zgody mogą być odwołane w każdym czasie. Administratorem danych osobowych jest Benefit IP Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa. Dane osobowe będą przetwarzane w celach marketingowych i nie będą udostępniane innym odbiorcom. Ich podanie jest dobrowolne, a każda osoba ma prawo dostępu do treści swoich danych, ich poprawiania oraz wyrażenia sprzeciwu wobec ich przetwarzania.