Miesięcznik Benefit – miesięcznik kadrowych, kierowników i dyrektorów HR

Strona główna » Rozwój

Szef mojego szefa

Szef mojego szefa
fot.istockphoto
W trakcie prowadzonych przeze mnie warsztatów menedżerskich uczestnicy biorą udział w specyficznych symulacjach zarządczych, w których muszą dokonać analizy zdarzenia i rozważyć możliwości działania. W trakcie tych ćwiczeń ujawniają się preferowane przez nich style wpływu lub dominująca kultura pracy danej organizacji. W ten sposób co jakiś czas natrafiam na wyjątkowe przypadki menedżerów ‒ przykłady lub antyprzykłady przywództwa w praktyce, które mogę później analizować i poddawać innym pod rozwagę.

Podczas jednego z takich warsztatów okazało się, że największym problemem jest przełożona ich bezpośredniego przełożonego… Rozbieżne oczekiwania i priorytety, publiczne kwestionowanie decyzji czy chaos komunikacyjny utrudniały wykonywanie pracy i były powodem frustracji. Kiedy w pionowych strukturach szef szefa jest równie blisko co sam szef, zwykle dzieje się źle ‒ mawiał jeden z moich najważniejszych mentorów w obszarze przywództwa. Wydawać by się mogło, że tak podstawowe zasady są powszechnie znane, jednak podobnych przypadków obserwuję więcej. Doświadczenia wyniesione z tego warsztatu oraz z codziennej praktyki, choć na mniejszą skalę, skłoniły mnie do krótkiej refleksji na ten temat.
Analizując zjawisko, warto przyjrzeć się trzem obiektom procesu ‒ grupie menedżerów, ich szefowi i szefowej szefa. Zespół menedżerów stoi w obliczu nieskoordynowanych działań swoich przełożonych. W trakcie pracy warsztatowej wyraźnie wskazali, że potrzebują jednego źródła władzy oraz jasnej, klarownej komunikacji i priorytetów. Ich szef nie potrafi stawić czoła nadgorliwej i toksycznej przełożonej, wystawiając na szwank swój autorytet i zasadność piastowanego stanowiska. Taka sytuacja może powodować frustrację oraz prowadzić do utraty wiary w siebie i swoje umiejętności. Przełożona szefa nie widzi problemu ‒ jej mikrozarządzanie i wszechobecność dają jej poczucie wpływu. Codzienne wywieranie presjitłumaczy wyzwaniami rynku i potrzebą ostrej rywalizacji. W rzeczywistości jest to uzasadnienie pracoholizmu i braku życia prywatnego. Co w tej sytuacji można zrobić? Zespół menedżerów czeka na lepsze czasy, regularnie rozważając możliwość zmiany pracodawcy. Ich przełożony, mimo prób wpłynięcia na szefową, nie jest w stanie nic zmienić. Jej silna pozycja w organizacji oraz nieznoszący sprzeciwu sposób komunikacji skutecznie utrudniają mu jakąkolwiek konstruktywną rozmowę. Prawdopodobnie również dojrzeje do decyzji o odejściu. Najważniejsza menedżerka jest przekonana, że działa słusznie, i kiedy wchodzi w kompetencje podległego jej menedżera, ma do tego prawo i działa zasadnie.
Od czasu naszego wspólnego warsztatu minęło już wiele miesięcy. Od jednego z uczestników dostałem niedawno informację, że ich szef odszedł do innej firmy. Sytuacja przebiegła zgodnie z moimi przewidywaniami… Czy można było temu zapobiec? W tym konkretnym przypadku chyba nie. Problemem była toksyczna przełożona, o dużej sile wpływu i władzy, która podobno nadal nie widzi problemu i nie chce się zmieniać. Wykorzystując opisaną tu sytuację, zapraszam czytających ten artykuł menedżerów zarządzających innymi menedżerami do krótkiej autorefleksji nad własnym postępowaniem i rozważenie trzech kwestii. Być może w natłoku twardych zadań uda się odnaleźć subtelne wskazówki do dalszego doskonalenia.

BUDOWANIE I WZMACNIANIE AUTORYTETU PODLEGŁYCH MENEDŻERÓW
W jaki sposób myślę o budowaniu autorytetu podległych mi menedżerów? W jaki sposób ich autorytet wpływa na jakość naszej pracy? Co robię, aby wzmacniać ich autorytet? W jaki sposób mogę nieświadomie deprecjonować ich autorytet i jak się przed tym uchronić? Autorytet podległych mi menedżerów buduje mój autorytet. Warto dokładnie rozważyć tę kwestię, bo mimo poprawnych publicznych deklaracji w codziennej praktyce mogą ujawniać się nasze osobiste deficyty i małość…

WPŁYWANIE NA DECYZJE MENEDŻERÓW
Jako przełożony menedżera masz prawo wpływać na jego decyzje. Ważne, aby taka interwencja miała merytoryczne uzasadnienie, dotyczyła szczególnych sytuacji i miała charakter poufnej rozmowy. Publiczne kwestionowanie czy negatywna ocena decyzji podległego menedżera zawsze prowadzą do utraty zaufania ‒ menedżera i podległego mu zespołu. Szczególnej uwagi potrzebują obszary o strategicznym znaczeniu ‒ priorytety i zasady.

WSPIERANIE W ROZWOJU I DOSKONALENIE
Warto się zastanowić nie tylko nad merytorycznym uzasadnieniem podnoszenia kwalifikacji, lecz także w jaki sposób zaspokajamy emocjonalne potrzeby rozwoju? Im wyższa pozycja w organizacji, tym większa potrzeba wsparcia w tym zakresie. Możliwość rozmowy o odczuciach, potrzebach i niepokojach daje poczucie bezpieczeństwa i zrozumienia. W natłoku bieżących zadań łatwo zgubić prostą, ludzką perspektywę i związane z nią potrzeby.
Teoria sztuki przywódczej daje w pokazanych tu obszarach jasne wskazówki postępowania. W praktyce okazuje się, że nie ma tu jednak oczywistych prawd i jednoznacznych instrukcji, a nasza ludzka natura wiedzie nas czasem na manowce. Szefom innych szefów rekomenduję więc regularną autorefleksję i prostą do zapamiętania zasadę: Kiedy w pionowych strukturach szef szefa jest równie blisko co sam szef, zwykle dzieje się źle…

ROBERT JASIŃSKI
ekspert przywództwa i mówca inspiracyjno-motywacyjny,
robert@robertjasinski.pl

2017-12-07 09:10 Opublikował: Benefit

Reklama:

tel. kom: 508-548-308

Redakcja:

Newsletter


Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celach marketingowo-promocyjnych oraz na otrzymywanie od Spółki oraz podmiotów wchodzących w skład Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. za pomocą środków komunikacji elektronicznej
... Rozwiń
Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych przez Spółkę, zgodnie z ustawą z dn. 29.08.1997r. o ochronie danych osobowych (tekst jedn. Dz. U. z 2002r. Nr 101 poz. 926, ze zm.) w celach marketingowo-promocyjnych oraz wyrażam zgodę na otrzymywanie od Spółki i informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.). Jednocześnie wyrażam zgodę na przekazanie moich danych osobowych przez Spółkę podmiotom z Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. w celach marketingowo promocyjnych związanych z promocją lub reklamą produktów i usług oferowanych przez te podmioty jak również wyrażdam zgodę na otrzymywanie od tych podmiotów informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.) Zgody mogą być odwołane w każdym czasie. Administratorem danych osobowych jest Benefit IP Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa. Dane osobowe będą przetwarzane w celach marketingowych i nie będą udostępniane innym odbiorcom. Ich podanie jest dobrowolne, a każda osoba ma prawo dostępu do treści swoich danych, ich poprawiania oraz wyrażenia sprzeciwu wobec ich przetwarzania.