Miesięcznik Benefit – miesięcznik kadrowych, kierowników i dyrektorów HR

Strona główna » Rozwój

O skutkach braku jednomyślności

O skutkach braku jednomyślności
fot.istockphoto
Podczas jednego z moich ostatnich warsztatów od dociekliwego uczestnika usłyszałem pytanie: Co zrobić, aby podczas narad zespołowych dochodzić do jednomyślnych wniosków i powszechnie akceptowanych decyzji?

Rozwijając intencję pytania, menedżer ów utwierdził mnie w przekonaniu, że poszukuje bezpieczeństwa w powszechnej akceptacji i za wszelką cenę stara się unikać różnic w opiniach. Jak później sprawdziłem, takie podejście jest nadal dość powszechne, nawet u doświadczonych menedżerów z dużym stażem i osiągnięciami. Wciąż pokutuje stereotypowe przekonanie, że brak różnic i sporów jest oznaką dobrej współpracy. Warto więc na chwilę zatrzymać się przy tym zjawisku i zrewidować wyobrażenia o prawdziwej naturze skutecznego współdziałania.
Jednomyślność i zgodność powinny nas niepokoić! Jako ludzie jesteśmy różni i w naturalnie odmienny sposób postrzegamy rzeczywistość. W złożonych organizacjach na te indywidualne preferencje nakładają się jeszcze zróżnicowane cele, złożone interesy i rywalizacja. Byłoby to niesłychanie dziwne, gdybyśmy pomimo to postrzegali sprawy w identyczny sposób. Brak odmiennych opinii i krytycznych uwag zamiast wprowadzać w błogi nastrój, powinien nas skłonić do pilnej refleksji! Jednomyślność w złożonych tematach zwykle wskazuje na jedną z trzech możliwych sytuacji:
– Zastraszenie lub podporządkowanie ‒ nauczeni złym doświadczeniem pracownicy nie zgłaszają krytycznych uwag w obawie przed konsekwencjami. Jeśli wypowiadanie własnego zdania kończy się nieprzyjemnościami, pracownicy szybko zaadaptują się w trybie potakiwania;
– Pomijanie lub ignorowanie ‒ jeśli konstruktywne uwagi i krytyczne pomysły pracowników są regularnie ignorowane, ich motywacja do tego typu aktywności szybko spadnie. Powtarzalny brak zainteresowania i pozytywnej reakcji zniechęci do wysiłku i wprowadzi ich w stan zobojętnienia;
– Uleganie autorytetom lub oszołomienie sukcesem ‒ silny i zwykle nieomylny lider może kontrolować percepcję współpracowników ‒ jego arbitralne zdanie na dyskutowany temat działa wtedy jak wyłącznik myślenia u pozopozostałych członków zespołu. To samo zjawisko często daje się obserwować w organizacjach, które odnoszą regularny sukces ‒ wysokie mniemanie o kolektywnej mądrości odbiera wolę do kwestionowania szeroko akceptowanych pomysłów.
Zgodność w myśleniu i podobna percepcja zdarzeń leżą u podstaw wielu kryzysów i niosą za sobą spore ryzyko. Kiedy dobra atmosfera i brak konfliktów są ważniejsze od przemyślanego rozwiązania, szybko rośnie ryzyko błędów i intelektualnego próżniactwa. Świadomi liderzy rozumieją te zagrożenia i wbrew naturalnej tendencji do szukania podobieństw preferują różnorodność i rozbieżność w opiniach. Prawo do konstruktywnej polemiki i wyrażania odmiennych opinii stymuluje kreatywność współpracowników oraz daje szansę na poszukiwanie optymalnych, dobrze przemyślanych rozwiązań. W teorii taki postulat zwykle spotyka się ze zrozumieniem. W praktyce wszystko rozbija się jednak o dojrzałość i samoświadomość zespołu. Kluczową rolę ma tu do odegrania lider ‒ to od jego codziennych zachowań i decyzji zależeć będą nastawienie i codzienna praktyka w tym zakresie. Aby skutecznie wykorzystać różnorodność i niejednomyślność w zespole, warto zwrócić uwagę na:
· Własną gotowość do przyjmowania odmiennych opinii i krytycznych uwag ‒ zachowanie szefa determinuje zachowanie podwładnych. Mowa jest tania, więc za deklarowanym oczekiwaniem do otwartej dyskusji musi pójść własny przykład. Jak reaguję na krytykę moich pomysłów? Jak postępuję z kontrpropozycjami? W jaki sposób weryfikuję alternatywy i na ile jestem obiektywny w kryteriach wyboru? Osobista refleksja i uważna obserwacja swoich reakcji pozwolą zrozumieć, w jaki sposób wpływam na budowanie kultury otwartej na niejednomyślność. Kreuję wyznawców ‒ potakiwaczy czy uważnych i konstruktywnych wolnomyślicieli?
· Ustalenie ogólnych zasad porządkujących proces wyrażania odmiennych zdań i opinii ‒ przestrzeń do otwartej dyskusji i zdań powinna być uporządkowana. Ustalenie zasad dotyczących właściwego etapu procesu, formy dyskusji czy kryteriów wyboru ostatecznych rozwiązań stworzy ramy do rzeczowej i kulturalnej dyskusji. Ten element wymaga gruntownego przemyślenia ‒ w zależności od wielu indywidualnych czynników podejście do procesu będzie wymagało różnych metod pracy. W dużym skrócie: Jest czas na dyskusję i czas na ustalone działanie!
· Budowanie kultury współpracy opartej na otwartym dialogu i akceptującej konflikt ‒ w dużych organizacjach konflikty interesów, spory wynikające z odmiennej perspektywy czy rywalizacja to codzienność. Hipokryzją jest udawanie, że wszyscy i zawsze będziemy się gładko dogadywać. Takie odczarowywanie wewnętrznych tarć i promocja otwartego dialogu dają szansę na budowanie świadomości, że porozumienie pełne szacunku jest możliwe, mimo merytorycznych rozbieżności. Proces ten znów prowadzi nas do potrzeby budowania samoświadomości ‒ rozumienia roli, odpowiedzialności, wartości współpracy z innymi. Szacunek do siebie i innych to fundament rze-czowej i konstruktywnej polemiki!
· Obserwując codzienność polskich i międzynarodowych organizacji, widzę, że w tym obszarze przed nami jeszcze długa droga. Osobista małość menedżerów czy patologiczne układy zależności skutecznie pchają nas na niebezpieczną mieliznę konformizmu i potakiwania. Trudno się temu dziwić, bo robimy głównie to, co nam się opłaca, i unikamy tego, co nam szkodzi. Jeśli konstruktywna krytyka czy wartościowe, odmienne zdanie będą nagradzane, sytuacja szybko ulegnie zmianie…

ROBERT JASIŃSKI
ekspert przywództwa i mówca inspiracyjno-motywacyjny
robert@robertjasinski.pl

2017-10-09 08:42 Opublikował: Benefit

Reklama:

tel. kom: 508-548-308

Redakcja:

Newsletter


Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celach marketingowo-promocyjnych oraz na otrzymywanie od Spółki oraz podmiotów wchodzących w skład Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. za pomocą środków komunikacji elektronicznej
... Rozwiń
Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych przez Spółkę, zgodnie z ustawą z dn. 29.08.1997r. o ochronie danych osobowych (tekst jedn. Dz. U. z 2002r. Nr 101 poz. 926, ze zm.) w celach marketingowo-promocyjnych oraz wyrażam zgodę na otrzymywanie od Spółki i informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.). Jednocześnie wyrażam zgodę na przekazanie moich danych osobowych przez Spółkę podmiotom z Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. w celach marketingowo promocyjnych związanych z promocją lub reklamą produktów i usług oferowanych przez te podmioty jak również wyrażdam zgodę na otrzymywanie od tych podmiotów informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.) Zgody mogą być odwołane w każdym czasie. Administratorem danych osobowych jest Benefit IP Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa. Dane osobowe będą przetwarzane w celach marketingowych i nie będą udostępniane innym odbiorcom. Ich podanie jest dobrowolne, a każda osoba ma prawo dostępu do treści swoich danych, ich poprawiania oraz wyrażenia sprzeciwu wobec ich przetwarzania.