Miesięcznik Benefit – miesięcznik kadrowych, kierowników i dyrektorów HR

Strona główna » Rozwój

Wdrażanie programu mentoringowego w organizacji

Sytuacja na rynku pracy powoduje, że organizacje stają przed wyzwaniem efektywnego zarządzania wiedzą w sytuacji wysokiej rotacji młodych pracowników powiązanej z jednoczesnym stopniowym, aczkolwiek nieubłaganym odchodzeniem doświadczonych ekspertów na zasłużone emerytury. Dotyczy to zarówno sektora biznesowego, jak i administracji publicznej.

Pojęcie mentoringu jest stare jak ludzkość, o czym świadczy sama jego nazwa nawiązująca do szczególnej relacji, jaka zawiązała się pomiędzy bohaterami epickiego eposu „Iliada”. Mentor to dojrzały i doświadczony opiekun młodego syna Odyseusza Telemacha, pomagający mu dobrą radą i wsparciem w odnalezieniu zaginionego ojca. Fachowość i jakość tej pomocy podkreśla fakt, że postać jest jednocześnie personifikacją bogini Ateny, symbolu mądrości i roztropności.
Wracając jednak do naszych czasów, możemy zauważyć, że mentoring, jako usystematyzowany proces, posiada wiele definicji i prowadzony jest w wielu wariantach. Jedno pozostaje stałe: to relacja pomiędzy mentorem posiadającym specjalistyczną wiedzę i doświadczenie z danego zakresu, której celem jest rozwój podopiecznego poprzezdawanie gotowych rozwiązań, dostarczanie wiedzy, wspieranie czy pomoc w budowaniu sieci kontaktów.
Definicja, która najlepiej oddaje sens mentoringu, została przyjęta w Wielkiej Brytanii, krajach europejskich, Australii i Nowej Zelandii. Brzmi ona: „Mentoring to dobrowolna, niezależna pomoc udzielana przez jednego człowieka drugiemu, dzięki czemu może on poczynić znaczny postęp w wiedzy, rozwoju zawodowym lub sposobie myślenia” (D. Clutterbuck).

DLACZEGO MENTORING?
Możemy się zastanawiać, skąd nagle takie zapotrzebowanie na mentoring na rynku biznesowym. Od wielu lat wszystkie obserwacje czy badania dowodzą, że pracownicy kierowani przez osoby pełniące funkcje mentorów znaczenie szybciej od pozostałych osiągają sukces zawodowy i lepsze wyniki w pracy.
Ostatnio zauważamy na rynku pracy zjawisko luki w transferze wiedzy w organizacjach. W wielu zakładach pracy pracują specjaliści z wykształceniem technicznym, które są ostatnimi osobami będącymi w stanie obsługiwać lub serwisować daną maszynę czy urządzenie. Rozumiejąc powagę sytuacji, pracodawca dba, aby zatrudnić pracownika, który zostanie przyuczony i będzie w stanie zastąpić swojego mistrza, okazuje się jednak, że wskutek wysokiej rotacji pracownik odchodzi, nie kończąc nawet procesu wdrożeniowego.
Co gorsza, sytuacja zaczyna się powtarzać z kolejnymi kandydatami. Czas upływa, liczba dni do odejścia na emeryturę się kurczy, jeżeli nie zostanie przyuczona kolejna osoba, za chwilę nikt nie będzie w stanie zapewnić ciągłości jakiegoś procesu produkcyjnego lub będzie trzeba zainwestować w nową drogą technologię. Jeżeli wyszkolimy osobę do pełnienia funkcji mentora, to z jednej strony wiedza tej osoby zostanie spisana w formie szkoleń i instrukcji, co zabezpiecza organizację przed jej bezpowrotną utratą wraz z odejściem pracownika, a drugiej zyskujemy wzrost zaangażowania i motywacji pracownika. Wszystkie te pozytywne procesy dodatkowo wzmacnia cel nadrzędny, jakim jest szybki i sprawny transfer kompetencji do młodych pracowników.

ZAGROŻENIA WE WDRAŻANIU PROCESU
Zagrożenia procesu możemy podzielić na organizacyjne ze strony mentora oraz podopiecznego zwanego po angielsku mentee. Za największe zagrożenie całego procesu uważa się wysoką rotację pracowników zwaną przez moją byłą szefową działu szkoleń kształceniem kadr dla konkurencji. Problem ten jest obecnie dość powszechny i literatura na ten temat jest obszerna. Nas interesuje jednak, jak zatrzymać podopiecznych w firmie w procesie mentoringu.
Pierwsza metoda to zastosowanie umów nazywanych potocznie „lojalnościowymi”, wymagających odpracowania określonego czasu w organizacji lub zwrot pieniędzy przed samodzielnie zainicjowanym odejściem. Inną metodą może być silne pozytywne wzmocnienie na koniec procesu mentoringowego w postaci awansu lub otrzymanie lepszych warunków pracy, możliwości udziału w atrakcyjnych kolejnych szkoleniach zagranicznych czy lepszych narzędzi pracy.
Istotne jest też tutaj zbudowanie relacji pomiędzy mentorem a podopiecznym tworzących dobrą atmosferę będącą silnym motywatorem.
Doświadczenia pokazują, że nie zawsze intencje mentora są w pełni pozytywne. Definicja prof. D. Clutterbucka podkreśla dobrowolne przekazywanie wiedzy, co daje gwarancję dzielenia się swoimi kompetencjami z pasją.

PRZYKŁAD
W jednym z urzędów centralnych w jednej z komórek organizacyjnych zauważono wysoką rotację młodych pracowników, którymi opiekował się jeden z mentorów. Kandydaci zwykle rezygnowali z pracy w okresie nie dłuższym niż rok. Sytuacja zaniepokoiła dział HR, ponieważ ta część departamentu nie miała zastępstwa na wypadek odejścia głównego pracownika/mentora. Przeprowadzono badanie typu exit interview z byłymi pracownikami, które pokazało, że mentoring był prowadzony w sposób zniechęcający i nierozwojowy. Powodowało to słabe przygotowanie do nowej roli oraz niski poziom motywacji podopiecznych skutkujący ich rotacją.
Ważna też jest nie tylko motywacja mentorów, lecz także ich umiejętności. W jednym z zakładów na szkoleniu okazało się, że pracownicy czuli się źle traktowani, jak tzw. „leśne dziadki”, osoby o niskim wpływie, przestarzałej wiedzy i słabych kompetencjach szkoleniowych. Brak solidnego przygotowania do przekazywania wiedzy przez mentorów to kolejne ograniczenie. Czasami organizacja nie ma wyjścia, ponieważ mentor jest jedyną osobą posiadającą konkretne kompetencje i nawet brak predyspozycji szkoleniowych nie może jej dyskwalifikować. W każdym innym przypadku wybór mentora powinien być poprzedzony skrupulatną selekcją i sprawdzeniem nastawienia do wykonywanej pracy.
Znamienny jest fakt, że w organizacjach zarządzanych w sposób autorytarny, gdzie istnieje duża lub „sezonowo” powtarzająca się rotacja, pracownicy specjalistyczni nie lubią się dzielić swoją wiedzą. Spowodowane jest to lękiem o utratę pozycji. Inaczej mówiąc, dopóki jestem „niezastąpiony”, nikt mnie nie zwolni. Z chwilą, gdy wyszkolę następcę, mój byt w organizacji nie jest już tak oczywisty.
Ostatnia grupa zagrożeń to te leżące po stronie organizacji. Za największe uważany jest brak wsparcia wyższej kadry menedżerskiej w procesie mentoringowym oraz brak czasu na pełnienie dodatkowej funkcji przez mentorów. Ilekroć w organizacji tworzymy fikcję działania, chwilę później pracownicy ją wyczuwają i zaczynają pozorować swoje działania. Prowadzi to do braku efektu i upadku projektu. Ważne jest, aby mentorzy w związku z nowymi obowiązkami zostali zwolnieni z części starych lub by ich zadania zostały przeorganizowane w sposób umożliwiający im efektywną pracę. Rozmiar niniejszego artykułu nie pozwala w pełni omówić zagrożeń towarzyszących wdrażaniu programu mentoringowego, myślę jednak, że zwraca uwagę na ważność tego zagadnienia. Pokazuje, jak kluczowym może być właściwy wybór partnera, firmy/konsultanta zewnętrznego, doświadczonego w tym obszarze.
Wartość mentoringu można podsumować słowami prof. Philipa G. Zimbardo: mentors share, mentors care, mentors dare, co oznacza ludzi mających odwagę dokonywania zmian w swoim życiu poprzez przekazywanie młodej generacji wstępującej na rynek pracy swojej wiedzy i doświadczenia. Korzyści z tego procesu będą płynęły zaś do wszystkich interesariuszy tego procesu.

Bibliografia:
• D. Clutterbuck, „Każdy potrzebuje mentora. Jak kierować talentami”, Petit, Warszawa 2002.
• M. Sidor-Rządkowska, „Mentoring. Teoria i praktyka. Studia przypadków”, OE, Warszaw 2014.

Sylwester Pietrzyk
trener i konsultant zarządzania ASPEKT HR
sylwekp@wp.pl

2017-04-21 11:08 Opublikował: Benefit



Reklama:

tel. kom: 508-548-308

Redakcja:

Newsletter


Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celach marketingowo-promocyjnych oraz na otrzymywanie od Spółki oraz podmiotów wchodzących w skład Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. za pomocą środków komunikacji elektronicznej
... Rozwiń
Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych przez Spółkę, zgodnie z ustawą z dn. 29.08.1997r. o ochronie danych osobowych (tekst jedn. Dz. U. z 2002r. Nr 101 poz. 926, ze zm.) w celach marketingowo-promocyjnych oraz wyrażam zgodę na otrzymywanie od Spółki i informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.). Jednocześnie wyrażam zgodę na przekazanie moich danych osobowych przez Spółkę podmiotom z Grupy Kapitałowej Benefit Systems S.A. w celach marketingowo promocyjnych związanych z promocją lub reklamą produktów i usług oferowanych przez te podmioty jak również wyrażdam zgodę na otrzymywanie od tych podmiotów informacji handlowych za pomocą środków komunikacji elektronicznej, zgodnie z ustawą z dn. 18.07.2002r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz. U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.) Zgody mogą być odwołane w każdym czasie. Administratorem danych osobowych jest Benefit IP Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością spółka komandytowa ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa. Dane osobowe będą przetwarzane w celach marketingowych i nie będą udostępniane innym odbiorcom. Ich podanie jest dobrowolne, a każda osoba ma prawo dostępu do treści swoich danych, ich poprawiania oraz wyrażenia sprzeciwu wobec ich przetwarzania.